GRACIA MARGARITA ALTALEF PRADO

 

CENTRALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE TESORERÍA

PARA UNA EMPRESA MULTINACIONAL

CON SUBSIDIARIAS EN CENTROAMÉRICA

 

 

 

 

 

UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUÍN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

GUATEMALA, 1999

 

 

Ésta tesis fue elaborada por la autora para obtener el grado de Licenciada en Administración de Empresas.

Asesor de Tesis: José Luis Quan Woc

B.S. en Economía

Revisor de tesis: Víctor Argueta

Los conceptos contenidos en este trabajo reflejan el punto de vista de la autora.

 

 

 

Éste trabajo de tesis es dedicado a:

mis abuelos,

mis papás, y

mi asesor...

por todo su apoyo.

 

ÍNDICE

 

No. de Página

INTRODUCCIÓN

I

CAPÍTULO I. FUNCIONES DE UNA TESORERÍA MULTINACIONAL

1

La administración del efectivo

1

La planeación de la estructura de capital

3

El manejo del riesgo

3

CAPITULO II. OPERACIONES DESCENTRALIZADAS DE UNA TESORERÍA MULTINACIONAL

6

Manejo de efectivo – Operaciones descentralizadas

6

Estructura de capital – Operaciones descentralizadas

11

El manejo del riesgo – Operaciones descentralizadas

12

CAPITULO III. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD DENTRO DEL PROCESO DESCENTRALIZADO

13

Manejo de efectivo – Áreas de oportunidad

13

Estructura de capital – Áreas de oportunidad

18

El manejo del riesgo – Áreas de oportunidad

20

CAPÍTULO IV. RECOMENDACIÓN PARA LA CENTRALIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TESORERÍA

23

La administración del efectivo – Operaciones centralizadas

23

Estructura de capital – Operaciones centralizadas

28

El manejo del riesgo – Operaciones centralizadas

29

CAPÍTULO V. RESUMEN DE LA CENTRALIZACIÓN

33

Facilidad en el movimiento de fondos dentro de la empresa ficticia

34

Mayor control sobre los pagos a través de la región

37

BIBLIOGRAFÍA

42

INTRODUCCIÓN

Durante las últimas décadas, la enseñanza y la práctica de las finanzas corporativas se ha enfocado en tres temas principales:

  1. El manejo eficiente de los flujos de efectivo.
  2. El uso del apalancamiento financiero.
  3. El análisis detallado de la relación riesgo-retorno.

Las empresas alrededor del mundo, se han dado cuenta, cada vez más, sobre la importancia del Departamento de Tesorería dentro de su organización. La importancia de la tesorería se debe, fundamentalmente, a su relación directa con los tres puntos descritos en el párrafo anterior.

El trabajo de tesis que se presenta a continuación, presenta un anális para la eficiente aplicación de los tres temas centrales de la tesorería. En base al análisis, se recomienda una estructura de operaciones.

El contenido de éste trabajo, se divide en cinco capítulos. El primer capítulo describe las funciones básicas de una tesorería, ya sea local o multinacional. El segundo capítulo explica la estructura de operaciones descentralizadas en una tesorería multinacional; éste capítulo pretende simular el estado actual de la mayoría de las empresas en Centroamérica. En el capítulo número tres, se expone un análisis de las áreas de oportunidad que no han sido desarrolladas en la estructura descentralizada y que pueden ser aprovechadas posteriormente, para eficientizar la aplicación de las tres funciones básicas propias del Departamento de Tesorería. En el siguiente capítulo, se implementan las áreas de oportunidad y se presenta una recomendación para la centralización del Departamento de Tesorería. El último capítulo es un resumen de las principales recomendaciones expuestas en el capítulo anterior.

La estructura del contenido está diseñada con la intención de llevar al lector desde los fundamentos de las operaciones de tesorería, hasta la presentación final de una recomendación para la centralización de tesorería. La centralización del Departamento se encontrará apoyada en un sistema de banca regional; el cual maximiza, según mi criterio, los tres puntos básicos de cualquier tesorería.

El análisis estará basado en una empresa ficticia que reúne las características generales de cualquier empresa multinacional con operaciones en Centroamérica. Los aspectos generales tomados en cuenta son:

  1. El cobro a clientes mediante representantes de ventas que los visitan cada lapso de tiempo, usualmente de quince a treinta días.
  2. El uso de cuentas bancarias de captación para la recepción de pagos de clientes.
  3. El uso de cuentas de concentración para los pagos a proveedores.
  4. La fabricación del producto, centralizada en uno de los cinco países de Centroamérica.
  5. El establecimiento de subsidiarias fuera de casa matriz, como oficinas de representación y ventas locales. Las subsidiarias cuentan con poco o ningún personal, dedicado al manejo de las operaciones de tesorería.
  6. El uso de cuentas en dólares americanos (USD) para pagos a proveedores extranjeros.

 

I. FUNCIONES DE UNA TESORERÍA MULTINACIONAL

Las responsabilidades directas del Departamento de Tesorería en cualquier tipo de empresa, incluyendo una multinacional, son las siguientes:

  1. La administración del efectivo.
  2. La planeación de la estructura de capital.
  3. El manejo del riesgo.

A. LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO

Los objetivos de la administración del efectivo en una compañía multinacional son similares a los de una compañía local:

  1. Disminuir el tiempo de cobro y aumentar el tiempo de pago.
  2. Para maximizar sus flujos de caja, una empresa debe manejar sus cuentas por pagar y cobrar de forma que pueda retener el mayor tiempo posible el efectivo.

  3. Trasladar el efectivo, lo más rápido posible, de las áreas del negocio en donde no es necesario hacia aquellas áreas en donde sí es indispensable.
  1. Obtener la más alta tasa de retorno ajustada al riesgo, después de impuestos, en los balances temporales de caja.

Aún cuando las empresas multinacionales y locales tienen los mismos objetivos y usan procedimientos similares en la administración de su efectivo, las multinacionales enfrentan una tarea más compleja:

B. LA PLANEACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CAPITAL

La planeación de la estructura de capital de una empresa se refiere a la forma en que se financiarán los proyectos de la misma, ya sea con capital propio o con endeudamiento. Dicha planeación se basa en el concepto de apalancamiento financiero, el cual permite a las empresas aumentar retornos sin incrementar significativamente su riesgo (hasta cierto nivel).

Las fuentes de financiamiento usualmente utilizadas por compañías locales son:

Las multinacionales hacen uso de estas mismas fuentes y adicionalmente utilizan las siguientes:

C. EL MANEJO DEL RIESGO

La administración del riesgo incluye el manejo de eventos impredecibles que tienen consecuencias adversas para la compañía.

Usualmente, un Departamento de Tesorería, enfrenta cuatro tipos de riesgos:

En la mayoría de las situaciones, los riesgos mencionados pueden minimizarse mediante las siguientes técnicas:

 

II. OPERACIONES DESCENTRALIZADAS

DE UNA TESORERÍA MULTINACIONAL

Éste capítulo pretende describir cómo son las operaciones descentralizadas de tesorería en una empresa multinacional.

Para efectos de un mejor entendimiento con respecto a este estudio, se consideró necesario crear una empresa ficticia que reúna las operaciones comunes de una tesorería multinacional que opere en Centroamérica.

La empresa ficticia está compuesta por :

a. una casa matriz ubicada en un país centroamericano

b. cuatro subsidiarias ubicadas en Centroamérica.

En lo que respecta al Departamento de Tesorería, únicamente la casa matriz cuenta con personal propio para la administración y el manejo de la contabilidad. Las cuatro subsidiarias subcontratan los servicios de contabilidad mediante compañías de auditoría como Arthur Andersen, Price Waterhouse-Coopers y KPMG.

Existe solamente una planta que está situada en el mismo país en el que está la casa matriz. La casa matriz le vende el producto a las subsidiarias, las cuales funcionan como mayoristas a través de la región centroamericana..

 

A. MANEJO DE EFECTIVO - OPERACIONES DESCENTRALIZADAS

La empresa ficticia administra el efectivo de la siguiente forma:

 

  1. Cuentas por cobrar y por pagar:
  2. Las subsidiarias de la empresa manejan sus cuentas por cobrar y pagar de forma independiente; es decir, cada subsidiaria se encarga de saldar y cobrar sus propias cuentas. Lo único que permanece constante es la política de crédito, la cual es estandarizada a través de la región. Ésta política se refiere a términos de crédito, usualmente de treinta días con proveedores y a clientes. Aún así, no existe supervisión de la casa matriz para que se cumplan los términos de crédito establecidos.

  3. La optimización de los movimientos de fondos dentro de la organización:
  1. La búsqueda de inversiones con el más alto retorno ajustado al riesgo, para los excendentes a corto plazo:

B. ESTRUCTURA DE CAPITAL - OPERACIONES DESCENTRALIZADAS

La empresa financia sus operaciones y sus proyectos mediante préstamos bancarios y capital propio. Actualmente, no utiliza préstamos intercompañía ni extensión de capital debido a la complejidad de los mismos. Tampoco hace uso de emisión de bonos y de acciones debido a la falta de desarrollo de éstos mercados en Centroamérica.

Las subsidiarias de la empresa tienen la libertad de utilizar préstamos bancarios como único medio de financiamiento externo, cuando no cuentan con suficiente capital propio para financiarse. La única restricción impuesta por la casa matriz sobre éstos préstamos es la calidad de la institución bancaria, la cual debe ser de sólida reputación (i.e. En algunos casos, la casa matriz solicita que los bancos con los que se opere, sean catalogados como AA por Standards &
Poors). La casa matriz no está involucrada en la negociación de éstos préstamos, por lo que requiere que las subsidiarias reporten una vez al mes el detalle de sus préstamos corrientes.

C. EL MANEJO DEL RIESGO - OPERACIONES DESCENTRALIZADAS

La multinacional ficticia maneja sus riesgos de las siguientes formas:

  1. Riesgo puro: las subsidiarias están forzadas por la casa matriz a negociar independientemente la cobertura de sus activos con aseguradoras locales.
  2. Riesgo especulativo: la casa matriz autoriza los proyectos o decisiones de negocios que puedan producir pérdidas mayores de 10,000.00 USD. Las subsidiarias utilizan un formato estandarizado para solicitar dichas autorizaciones, el cual contiene la mayor cantidad de información relevante y disponible para contribuir a la toma de una decisión correcta.
  1. Riesgo financiero: actualmente no se utilizan coberturas de tipo de cambio debido al proceso de compra de USD, el cual no está programado para una fecha específica y por lo tanto, no se puede hacer una planeación exacta para contratos a futuro. (Nota: a diferencia de la empresa ficticia, algunas empresas multinacionales sí utilizan la cobertura de futuros, aunque éstos representen un mayor costo por transacción).
  1. Riesgo de controles internos: a nivel de subsidiarias existe segregación de funciones entre quienes hacen los pagos y quienes los autorizan, mientras que a nivel de casa matriz se supervisa éste proceso mediante las conciliaciones bancarias del mes anterior.

 

 

III. ANÁLISIS DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD

DENTRO DEL PROCESO DESCENTRALIZADO

La finalidad de éste capítulo es identificar las áreas de oportunidad que se encuentran comúnmente en las operaciones descentralizadas de la tesorería de una multinacional (i.e. la empresa ficticia). Éstas áreas servirán para establecer el razonamiento de los cambios que serán especificados en el siguiente capítulo.

  1. MANEJO DE EFECTIVO - ÁREAS DE OPORTUNIDAD

La mayor área de oportunidad identificada dentro de la función de manejo de efectivo se encuentra en la optimización de los flujos de fondos, la cual incluye los siguientes pasos:

  1. Recepción de los pagos de clientes:
  1. Pagos a proveedores:
  1. La búsqueda de inversiones con el más alto retorno ajustado al riesgo, para los excendentes a corto plazo:
  1. ESTRUCTURA DE CAPITAL - AREAS DE OPORTUNIDAD

 

  1. EL MANEJO DEL RIESGO - AREAS DE OPORTUNIDAD
  1. Riesgo directo: es aquel que afecta directamente a los activos de la empresa. Por ejemplo, la caída del sistema tecnológico y de las bases de datos de los bancos, lo cual puede ocasionar una pérdida de información sobre los activos que cada empresa mantiene.
    1. Riesgo indirecto: éste tipo de riesgo no afecta directamente a los bienes de la empresa. Por ejemplo, un pánico masivo en la víspera del cambio del milenio, que empuje a miles de ahorrantes a retirar sus fondos de los bancos y como consecuencia deje ilíquido al sistema bancario. Un pánico masivo también puede provocar un alza en los precios ya que las personas pueden trasladar sus ahorros de bienes financieros hacia bienes físicos.

IV. RECOMENDACIÓN PARA LA CENTRALIZACIÓN

DEL DEPARTAMENTO DE TESORERÍA

En éste capítulo se pretende unficar las ideas de los capítulos anteriores, lo cual servirá para formular una recomendación en cuanto al manejo de las operaciones de una tesorería multinacional.

La centralización del Departamento de Tesorería se hará mediante un sistema de Tecnología Informática, el cual será la base para mantener una mejor información de pagos y saldos en cuentas a través de Centroamérica.

En términos más específicos, se recomienda cambiar la estructura de bancos que la empresa ficticia utiliza actualmente. Se pretende utilizar un banco regional (Citibank) para la concentración de fondos, pagos a proveedores locales y extranjeros, y pagos inter-compañía. Para éste cambio, se utilizarán sistemas de información de pagos y saldos como lo son Citibanking y Paylink, ambos proporcionados por el banco regional recomendado.

 

  1. LA ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO – OPERACIONES CENTRALIZADAS

A continuación se presentan las recomendaciones para eficientizar la administración del efectivo vía centralización:

  1. Disminuir el tiempo de cobro y aumentar el tiempo de pago.
  1. Trasladar el efectivo, lo más rápido posible, de las áreas del negocio en donde no es necesario hacia aquellas áreas en donde sí es indispensable.
  1. Obtener la más alta tasa de retorno ajustada al riesgo, depués de impuestos, en los balances temporales de caja.
    1. Inversiones de una semana o menos. Al identificar el saldo disponible en las cuentas de concentración al final de la semana, se puede negociar el uso de instrumentos de inversión a corto plazo.
    2. Cuentas overnight en USD. Al identificar el saldo disponible en el banco, al finalizar cada semana, se pueden comprar USD con los fondos excedentes y depositarlos en las cuentas en dólares. En dichas cuentas se pueden utilizar operaciones de inversión overnight. Mediante éste tipo de transacciones, se elimina el riesgo por devaluación de la moneda.
  1. ESTRUCTURA DE CAPITAL – OPERACIONES CENTRALIZADAS

Como se identificó en el capítulo anterior, existen dos grandes áreas de oportunidad en lo que respecta al financiamiento de las subsidiarias de la empresa:

 

  1. EL MANEJO DEL RIESGO – OPERACIONES CENTRALIZADAS

Los riesgos que enfrenta la multinacional pueden separarse en dos rubros; éstos son:

  1. El pago y la autorización remota de cheques en moneda local.
  2. Transferencias electrónicas en USD.
  3. Monitoreo de los movimientos de cuentras a través de la región.
  1. Problema de otorgar en terceros el poder de hacer pagos, autorizarlos, entregarlos a proveedores y hacer la conciliación bancaria:
  2. Se recomienda que los terceros sean las personas que ingresen los datos de los pagos; es decir, la información de cuánto dinero se va a pagar, cuándo se va a realizar el pago y a quién se le va a pagar. Los terceros son los más adecuados para realizar ésta operación pues son lo que mantienen la contabilidad local y saben las operaciones del día a día. La información de pagos ingresada en las diferentes subsidiarias, se aprueba remotamente por personal de la tesorería regional. La tesorería de la casa matriz puede solicitar a las subsidiarias, las facturas que respalden los pagos. Dichas facturas pueden ser enviadas a la casa matriz mediante courier o fax. La información aprobada es autorizada por la gerencia de la casa matriz, lo cual significa que los responsables finales del pago ya no son terceros sino empleados contratados.

  3. Problema del desfase de la informacion de pagos del dia al dia:
  4. Para contrarestar el problema de desfase de información, se recomienda monitorear el movimiento diario de todas las cuentas que la empresa tiene en Citibank. De ésta forma, se puede tener acceso al movimiento diario en las cuentas. Ésta medida, junto con la recomendación de aprobar y autorizar los pagos desde la casa matriz, reduce sustancialmente cualquier riesgo de fraude ocasionado por el desfase de información; ya que cualquier movimiento de salida de fondos debe ser aprobado por personal de la casa matriz. De igual forma, el sistema electrónico permite reducir el riesgo aún más al utilizar firmas electrónicas en vez de manuales. Estas firmas electrónicas no se pueden falsificar y en el momento de ser utilizadas, quedan registradas en el sistema.

  5. Problema en cuanto al gran número de personas, contratadas y subcontratadas, que tienen acceso al efectivo de la empresa.
  1. Efectos Directos:
  2. Para minimizar los efectos directos del cambio de milenio, se recomienda identificar a los proveedores que puedan causar problemas. Es recomendable enviar cuestionarios a todos los bancos locales; en dichos cuestionarios se debe definir el problema del año 2000 y se debe preguntar qué medidas están tomando para afrontar el problema y cuándo van a estar preparados para evitarlo. Una vez los cuestionarios han sido contestados por los diferentes bancos, se deben clasificar en tres categorías: a) ya está preparado, b) está trabajando para prepararse y c) no ha comenzado a prepararse. Una vez catalogados los cuestionarios, se recomienda establecer una fecha límite para que los bancos con quienes se quiere continuar trabajando, estén preparados. Se debe buscar sustitutos para todos aquellos bancos que en base a sus respuestas no parezcan estar listos antes de la fecha límite. Además, se recomienda trasladar la mayoría de los fondos a los bancos regionales, pues son los más sólidos y suelen ser los que le dedican una gran parte de su presupuesto a la revisión y mantenimiento de sus sistemas electrónicos. Actualmente, Citibank es uno de los bancos más avanzados en la preparación para el cambio del milenio y a la vez se encarga de respaldar a todo banco con el que ha entablado una relación de bancos corresponsales. Se recomienda que se actulice la información, enviando nuevos cuestionarios cada vez que llegue la fecha límite de preparación en cada etapa. De ésta forma, se podrán identificar los bancos que están cumpliendo con sus proyectos así como aquellos que fracasan contínuamente en llegar a sus fechas límites.

  3. Efectos indirectos:

V. RESUMEN DE LA CENTRALIZACIÓN

En éste capítulo se pretende hacer un resumen que contenga las sugerencias para la centralización de las operaciones de tesorería. Se pretende resaltar las ventajas del sistema centralizado versus el sistema descentralizado.

Las tres principales razones para centralizar una tesorería regional son:

  1. Se facilita el movimiento de fondos de la empresa, desde la recepción de pagos de los clientes, hasta el pago a los proveedores. La agilización del movimiento de fondos maximiza la administración del efectivo y reduce la necesidad de recurrir a financiamientos externos.
  2. Se logra un mayor control sobre los pagos hechos a través de la región. El control se da mediante el monitoreo en tiempo real de los balances de cuentas, la autorización centralizada de pagos a través de la región, y la posibilidad de hacer conciliaciones bancarias de manera centralizada. De ésta forma, se logra cambiar el sistema de controles internos detectivos y convertirlo en un sistema de controles internos preventivos.
  3. Se incrementa la productividad de los empleados de la empresa, al reducir aquellas actividades que no agregan valor a la multinacional.

 

  1. FACILIDAD EN EL MOVIMIENTO DE FONDOS DENTRO DE LA EMPRESA FICTICIA:

 

 

La descripción de los procesos descentralizados es la siguiente:

  1. Los clientes esperan la visita de los representantes de ventas para hacer sus pagos en persona y ordenar producto.
  2. Los representantes reciben los pagos de los clientes y los depositan en la agencia más cercana de los bancos locales de captación.
  3. Uno de los bancos captadores del inciso anterior, también sirve como cuenta de concentración en moneda local. Cuando la empresa necesita fondos, las tesorerías de las subsidiarias giran cheques manuales desde los bancos captadores hacia la cuenta de concentración.
  4. Una vez a la semana, se hacen pagos a proveedores locales vía cheques de la cuenta de concentracion.
  5. Después que se le paga a los proveedores locales, se hace una estimación de la necesidad de fondos para la próxima semana y se identifican los excedentes de efectivo. Los excedentes son convertidos a USD y posteriormente son depositados en las cuentas en USD del banco regional.
  6. Una vez a la semana se hacen pagos a proveedores extranjeros, casa matriz, y otras subsidiarias. Éstos pagos se hacen desde la cuenta en USD mediante transferencias electrónicas.

Dadas las desventajas que representa el flujo de operaciones descentralizado, se recomienda centralizarlo de la siguiente manera:

 

Los procesos centralizados ilustrados en el cuadro anterior, se describen a continuación:

  1. El cliente tiene la flexibilidad de esperar la visita del representante de ventas de para hacer su pago, o puede depositarlo directamente en cualquiera de las cuentas captadoras de la empresa. Si el cliente deposita su pago directamente, tiene la posibilidad de aprovechar de un descuento por pronto pago.
  2. Los fondos son captados, por lo menos, en una cuenta de captacion de un banco local. Es recomendable que la cuenta de captacion sea de un banco corresponsal al banco regional (Citibank) para poder optar por el servicio de SpeedCollect. A través de éste servicio, el banco local corresponsal de Citibank se encarga de enviar, automáticamente, los fondos captados durante el día hacia la cuenta en la agencia local de Citibank. De ésta forma, se elimina el uso de cheques entre cuentas de captacion para reunir los fondos en la cuenta de concentración, y así maximizar los fondos disponibles.
  3. Una vez a la semana, se hacen pagos a proveedores locales. Éstos pagos se hacen desde la cuenta de concentración en la agencia local de banco regional. Se recomienda utilizar las agencias locales de Citibank para hacer el pago, pues permite utilizar del servicio de "Paylink" para pagos locales. Éste servicio le facilita la autorización de pagos a la tesoreria regional, aún cuando esos pagos deban hacerse fuera del país donde reside la casa matriz. Los pagos se hacen desde una terminal de cómputo
  4. Después de haber hecho los pagos durante la semana, se hace uso de la banca electrónica para cambiar a USD el total de saldos en las cuentas locales. Una vez los fondos se convierten a USD, se procede a trasladarlos hacia las cuentas en USD mediante la compra de transferencias a través de la banca electronica.
  5. El dinero de las cuentas en USD de todas las subsidiarias, es concentrado en un Cash Pool regional, en el cual se pueden hacer inversiones a mediano y corto plazo. De igual forma, el Cash Pool sirve como un mecanismo para otorgar prestamos intercompañía, lo cual reduce el costo del financiamiento al eliminar el intermediador.
  1. MAYOR CONTROL SOBRE LOS PAGOS A TRAVÉS DE LA REGIÓN:

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Brigham, Eugene F. Financial Management, Theory and Practice. Estados Unidos: The Dryden Press, 1997.
  2. Brigham, Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera. México: McGraw-Hill, 1994.
  3. Corrons, Luis. Finanzas Internacionales. España: Ediciones Deusto, S.A., 1992.
  4. Levi, Maurice D. Finanzas Internacionales, Un estudio de los mercados y de la administración financiera de empresas multinacionales. México: McGraw-Hill, 1997.
  5. Madura, Jeff. International Financial Management. Estados Unidos: West Publishing Company, 1995.
  6. Shapiro, Alan C. Multinational Financial Management. Estados Unidos: Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, 1992.
  7. Folleto proporcionado por Citibank: Soluciones para la Administración de Liquidez y Tesorería en Latinoamérica.
  8. Entrevistas personales realizadas al personal de las empresas en estudio.