JOSE MARINO MONTENEGRO VIELMAN

 

 

 

"EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU EFECTO SOBRE EL CLIMA LABORAL"

(EL CASO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS EN ETAPA DE CRECIMIENTO)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

UNIVERSIDAD FRANCISCO MARROQUIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

 

 

GUATEMALA, 1998

 

CARNET: 22930093

"DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SU EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL"

(EL CASO DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS EN ETAPA DE CRECIMIENTO)

RESUMEN INICIAL DE TESIS

 

I. INTRODUCCION.

 

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El propósito principal del presente trabajo no es el aportar un marco teórico sobre el Desarrollo Organizacional, sin emabargo es conveniente presentar una síntesis del tema para comprender mejor los lineamientos bajo los cuales se desarrolló el presente estudio.

 

    1. La organización y el cambio.

2.1.1. La organización como sistema.

Un sistema es, por definición, un conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan. Se entiende que dicha interacción debe darse en armonía para el desempeño de la función o finalidad de la organización. Consideraremos a la organización básicamente como un sistema socio-técnico abierto, compuesto en su forma más simple, por componentes tecnológicos y recursos humanos, influenciados por el medio externo y, dentro del cual, realiza transacciones o intercambios.

 

2.1.2. El fenómeno del cambio.

Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en transformación, ninguna época de la historia se compara a la rápidez con que los cambios se dan en la actualidad. Vivimos bajo una oleada de impactos de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos sin precedentes. Prueba de ello es que la velocidad de los cambios que se han dado durante la década de los noventas es aproximadamente diez veces mayor a la registrada en la década de los ochentas. Las principales características que denotan dichos cambio giran alrededor de la globalización, la tecnología y la necesidad de la delegación de autoridad para una mejor adaptación al cambio

 

2.1.3. El cambio en las organizaciones.

El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de una organización. El D.O. tiene como objetivo principal el aumentar la capacidad de la organización para manejar el cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el desarrollo de las organizaciones.

2.1.4. Resistencia al cambio.

Un gran obstáculo que se presenta en la ejecución de políticas, metas o métodos de operación por los miembros de una organización es la resistencia a que haya cambio. Cabe citar en este sentido el principio de Le Chatelier, según el cual cualquier factor interno o externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior.

 

2.1.5. Administración del cambio.

La siguiente presenta de manera esquemática las fases y aspectos de importancia relacionados con la administración del cambio.

Modelo para la adiministración del cambio

FASE DE PLANEACI

ON

FASE DE ADMINISTRACION

FASE DE ESTABILIZACION

     

- Necesidad generada

- Desprendimiento del pasado

- Sistemas de recompensas

- Determinación del

estado futuro deseado

- Organización del equipo para la

administración del cambio

- Reconocimientos públicos y

formales

- Poder organizacinal

- Participación y retroinformación

- Despliegue de líderes modelos

- Dinámica política

- Múltiples palancas o subsistemas

de la nueva cultura

     

 

2.2. Síntesis del Desarrollo Organizacional.

 

2.2.1. Definición de Desarrollo Orgnizacional.

Es imprescindible establecer una definición formal de DO (Desarrollo Organizacional), misma que es adaptada a la dada por varios autores, principalmente la de Beckhard 1 :

 

"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en sistemas socio-técnicos abiertos que comprende toda la organización, manejado por la alta gerencia, para aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la capacidad de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la organización, mediante intervenciones en los procesos fundamentales de la organización, utilizando el conocimiento porporcionado por las ciencias de la conducta".

 

 

 

2.2.2. Premisas y presupuestos.

El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas y presupuestos, en parte resultantes de estudios empíricos, en parte de valores apriorísticos.

 

2.2.3. Características.

Como características básicas del Desarrollo Organizacional giran alrededor de un enfoque de la organización total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de manera coordinada y complementaria. Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una organización que aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece día a día en su esfuerzo por prevenir problemas y la óptima resolución de conflictos. Analiza el medio externo como el interno de la organización.

 

2.2.4. Objetivos generales.

Aunque cualquier esfuerzo de D.O. surge de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico de la situación que se debe modificar, existen objetivos del desarrollo organizacional que se exponen como generales.

 

2.2.5. Fases.

De manera general las fases de un programa de consultoría de Desarrollo Organizacional son las siguientes:

    1. Exploración.
    2. Entrada.
    3. Contrato.
    4. Diagnóstico.
    5. Planificación del cambio.
    6. Acción.
    7. Insitucionalización del cambio.
    8. Evaluación.
    9. Término 2 .

 

 

 

 

 

 

III. CASO DE INTERVENCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1. La organización.

American Sensors nació hace treinta y seis años en los Estados Unidos de América como una compañía cuyo objetivo era satisfacer la necesidad de los detallistas de todo el país de prevenir pérdidas de mercadería e inventarios en sus negocios. Fue así como se inició la investigación y diseño de los primeros sistemas electrónicos destinados a la prevención de pérdidas. Hace diez años surgió ASENCCASA (American Sensors Corporación Centroamericana Sociedad Anónima) e inició sus operaciones en Guatemala.

ASENCCASA ha sido denominada por la casa matriz como la empresa de mayor empuje dentro del meracado latinoamericano por más de cinco años consecutivos y, hoy en día, se considera el modelo de subsidiaria en latinoamérica gracias a los esfuerzos administrativos que está realizando para lograr la máxima eficiencia en sus operaciones.

Los objetivos más ambiciosos de la empresa a corto y mediano plazo están constituidos por la cimentación e implementación exitosa de las bases de una corporación sólida, administrativamente estandarizada y eficiente a nivel centroamericano que permita explotar al máximo el potencial de la región en materia de sistemas electrónicos de seguridad para la prevención de pérdidas y que sustente un crecimiento sostenido y la penetración de mercados en el resto del centroamericana. De ahí l necesidad del programa de Desarrollo Organizacional para la creación de una forma organizacional que por su naturaleza sea más capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, el D.O. es un método de manejar el desarrollo natural de una organización

 

3.2. Metodología.

 

3.2.1 Clima Organizacional

3.2.1.1. Introducción.

Rensis Likert relacionó las variables que denominó causales, refiriéndose al estilo directivo, la estrategia de la empresa, la estructura, los procedimientos y los recursos. Dentro de su modelo (modelo sistémico de Likert), las variables causales inciden directamente sobre las variables intervinientes que están compuestas por el sistema individual: percepciones, personalidad, actitudes, motivaciones y conducta. Las variables intervinientes pueden amplificar o disminuir el efecto de las variables causales, para así producir los resultados en la empresa (variables resultado), medidos en términos de utilidades, costos, rotación de personal, ausentismo, productividad o satisfacción personal. Basado en el modelo expuesto anteriormente y en las variables que normalmente se miden en las actividades de consultoría de desarrollo organizacional, tanto tradicional como de proceso, Carlos René Lagos elaboró una versión simplificada, en la cual se mantienen las variables causales que se relacionan con el ambiente y las variables de resultado presentadas por Likert. Sin embargo, se modificó la variable interviniente por la medición del Clima Organizacional.

 

 

La definición de Clima Organizacional según Litwin y Stringer es la siguiente: "El clima organizacional es una manifestación de la cultura. Es una percepción de la organización por parte de los miembros, un conjunto de características medibles del medio ambiente de trabajo, según la percepción de quienes ahí trabajan, que influye en su motivación y comportamiento" 3 .

El clima organizacional nos ofrece una visión de las características individuales de una organización, refleja su personalidad de acuerdo al comportamiento del recurso humano que la conforma 4 .

"El clima organizacional apunta a las características y condiciones de las relaciones interpersonales, tanto a nivel formal como informal, entre los colaboradores de una organización; constituyéndose en uno de los factores críticos de análisis de las organizaciones" 5 .

3.2.1.2. Objetivos de la encuesta de Clima Organizacional.

 

 

3.2.1.3. Determinación de la Población objeto de estudio.

 

Dado el tamaño de la empresa, se recomendó que la encuesta de Clima Organizacional fuera contestada por el todos los colaboradores de la organización (excepto al Gerente General, cuyas percepciones y expectativas se obtuvieron por medio de entrevistas personales). Asimismo, debido a los objetivos de la encuesta que se expusieron anteriormente, se realizó una segmentación de los resultados por áreas de trabajo. Ello, generó datos globales de la empresa, así como desglosados por grupos de interés.

 

 

 

 

3.2.1.4. Estructura de la encuesta de Clima Organizacional.

Las variables de análisis de la encuesta de clima organizacional a utilizar en el presente estudio son liderazgo, motivación, reciprocidad y participación. Estos hacen posible percibir una serie de situaciones que se viven en las organizaciones y que condicionan la actitud de personal que las vive. Dichos elementos son actitudes y formas de actuar de las personas, pero los que más afectan son los de la persona que dirige a la organización 6 .

    1. Liderazgo.
    2. Motivación.
    3. Reciprocidad.
    4. Participación.

3.2.1.5. Naturaleza de la encuesta de Clima Organizacional.

La encuesta de clima organizacional se desarrolló con la intención de que pueda ser aplicada en cualquier organización sin importar las características específicas de cada empresa que la aplique.

La encuesta es de carácter anónimo y consta de noventa y seis preguntas cerradas, veinticuatro por cada una de las cuatro variables que se analizan por medio de la misma. Dichos items presentan una situación positiva o deseable del clima organizacional y, ante los mismos, el colaborador enfrenta la posibilidad de expresar su percepción del estatus de su empresa, en dos sentidos opuestos: En desacuerdo o de acuerdo. Es sumamente fácil de contestar y toma, en promedio, entre treinta y cuarenta y cinco minutos, asumiendo que la persona que la contesta sabe leer y escribir.

Los resultados pueden tabularse en una base de datos o simplemente en una hoja electrónica y se puede analizar desglosados por áreas de resultados dentro de la organización o sencillamente generar un resultado global para determinar el clima dentro de una entidad.

Asimismo, consta de nueve preguntas abiertas cuyo objetivo es el recolectar de una manera simultánea y sumamente eficiente las sugerencias de los colaboradores en aspectos relacionados con los distintos puntos que se tocan dentro de las distintas series de preguntas cerradas. Dichas recomendaciones pueden constituir una importante base como punto de partida para el planteamiento y análisis de soluciones a los diferentes problemas que puedan estarse dando dentro del clima organizacional.

3.2.1.6. Encuesta de clima organizacional.

Las principales técnicas que se utilizaron pretendían mejorar la capacidad de aprendizaje de la empresa, es decir, el establecimiento de un sistema que asimilase experiencias y creciera día a día en su esfuerzo por prevenir problemas y la óptima resolución de conflictos. Se espera desarrollar una organización capaz de salir avante ante las dificultades, caracterizada por su estilo participativo y global.

El trabajo se estructura de manera que sean atendidas tanto las necesidades de las personas (que son la base de su motivación para desempeñarse bien o mal), como las necesidades de la organización. Ello es lo que tiende a asegurar la mayor productividad y la mejor calidad de los resultados de la empresa. Las principlaes técnicas utilizadas fueron las siguientes:

    1. Encuestas.
    2. Entrevistas.
    3. Análisis de casos.
    4. Dinámicas de grupo.
    5. Clases magistrales.
    6. Proyección de material audiovisual.
    7. Debates.

 

3.3. Diagnóstico.

 

La herramienta básica de diagnóstico para este caso específico de intervención de desarrollo organizacional fueron los resultados de la encuesta de clima organizacional, misma que abarcó al cien por ciento de los colaboradores de la empresa. La misma fue llevada a cabo antes de realizar cualquier esfuerzo de DO en la organización. Sus resultados no pretenden constituir el cien por ciento del diagnóstico, pero si constituyeron el punto de partida que permitió profundizar en los problemas que afectaban a la empresa.

 

3.4. Intervención.

 

Técnicas de intervención de Desarrollo Organizacional utilizadas:

Intervención en Cultura Organizacional

Grid Gerencial

Reestructuración Organizacional

Formulación de Guía Administrativa

Diseño de Procedimientos Operativos

Planeación e Implementación de Plan Piloto de Círculo de Calidad

Seminario de Desarrollo Organizacional

Programas de capacitación

 

3.5. Discusión de resultados.

Consiste en un análisis comparativo de los resultados del Clima Organizacional Ante / Post intervención del esfuerzo de Desarrollo Organizacional.

 

  1. CONCLUSIONES.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Esta tesis fue elaborada por José Marino Montenegro Vielman para obtener el grado de Licenciado en Administración de Empresas.

 

Asesora de Tesis: Licenciada Ana Regina González de García

Licenciada en Contaduría Pública y Auditoría

Magister Artium en Administración de Recursos Humanos

 

Revisores de Tesis: Licenciado Luis Alberto Della Sera Hernández

Licenciado en Psicología

Magister Artium en Administración de Recursos Humanos

 

Licenciado Danilo Román

Licenciado en Administración de Empresas

 

Los conceptos contenidos en este trabajo reflejan el punto de vista del autor.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

DEDICATORIA

 

 

 

 

A Dios por brindarme tanto a lo largo de mi vida.

 

A mi padre por su ejemplo invaluable.

 

A mi madre por su fe y apoyo incondicional.

 

A mis hermanos Ramiro, Ricardo y Héctor.

 

Dedicatoria y especial agradecimiento a mi asesora, Licenciada Regina de García, por el tiempo y esfuerzo dedicados a este trabajo y por los buenos consejos y la experiencia que ha compartido conmigo a lo largo de la elaboración de la tesis.

 

Agradezco a los revisores de este trabajo de tesis, Licenciados Luis Alberto Della Sera y Danilo Román, por su colaboaración y dedicación.

 

Agradecimiento al Arquitecto Alejandro Quintana Muñoz por su contribución a la realización de este trabajo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INDICE GENERAL

Página

I. INTRODUCCION 1

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL 4

    1. La organización y el cambio 4

    1. La organización como sistema 4
    2. El fenómeno del cambio 8
    3. El cambio en las organizaciones 11
    4. Resistencia al cambio 13
    5. Administración del cambio 15

    1. Síntesis del Desarrollo Organizacional 18

    1. Definición de Desarrollo Organizacional 18
    2. Premisas y supuestos 21
    3. Características 22
    4. Objetivos generales 23
    5. Fases 25

III. CASO DE INTERVENCION DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 26

    1. La organización 26
    2. Metodología 28

    1. Clima Organizacional 28

    1. Introducción 28
    2. Objetivos de la encuesta de Clima Organizacional 30
    3. Determinación de la población objeto de estudio 31
    4. Estructura de la encuesta de Clima Organizacional 31

3.2.1.4.1. Liderazgo 31

3.2.1.4.2. Motivación 33

3.2.1.4.3. Reciprocidad 34

3.2.1.4.4. Participación 36

    1. Naturaleza de la encuesta de Clima Organizacional 38
    2. Encuesta de Clima Organizacional 39

    1. Diagnóstico 45
    2. Intervención 75
    3. Discusión de resultados 120

    1. Liderazgo 121
    2. Motivación 127
    3. Reciprocidad 134
    4. Participación 140

 

 

IV. CONCLUSIONES 146

 

 

V. RECOMENDACIONES 148

 

 

VI. BIBLIOGRAFIA 149

 

 

VII. ANEXOS 151

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

INDICE DE FIGURAS, TABLAS,

CUADROS Y GRAFICAS

Página

A. FIGURAS

2.1. Principales subsistemas y sus dimensiones 7

2.2. Modelo para la administración del cambio 17

3.1. Programa general de intervención 74

    1. El Cuadro Gerencial (Grid) 79
    2. Estructura organizacional antigua 87
    3. Estructura organizacional nueva 90
    4. Programa general para el proyecto de Círculos de Calidad 115

 

B. TABLAS

    1. Variables específicas consideradas 29

 

C. CUADROS

3.1. Resultados pre intervención de D.O. de la variable

LIDERAZGO y sus subvariables 46

3.2. Resultados pre intervención de D.O. de la variable

MOTIVACION y sus subvariables 51

3.3. Resultados pre intervención de D.O. de la variable

RECIPROCIDAD y sus subvariables 55

3.4. Resultados pre intervención de D.O. de la variable

PARTICIPACION y sus subvariables 60

3.5. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

LIDERAZGO y sus subvariables 121

3.6. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

MOTIVACION y sus subvariables 127

3.7. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

RECIPROCIDAD y sus subvariables 134

3.8. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

PARTICIPACION y sus subvariables 140

 

 

 

D. GRAFICAS Página

 

    1. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

LIDERAZGO y sus subvariables 121

3.2. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

MOTIVACION y sus subvariables 127

3.3. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

RECIPROCIDAD y sus subvariables 134

3.4. Resultados pre y post intervención de D.O. de la variable

PARTICIPACION y sus subvariables 140

 

 

 

 

 

 

I. INTRODUCCION

 

 

En la actualidad vivimos bajo una oleada de cambio sin precedentes que gira alrededor de la globalización, la tecnología, los mercados y la necesidad de la delegación de autoridad para una mejor adaptación a las nuevas circunstancias y acontecimientos. Por ello, los administradores de empresas se enfrentan al dilema de cómo movilizar, de la mejor manera, la energía de los recursos humanos de la organización hacia el logro de los objetivos de desempeño y, al mismo tiempo, organizar de tal manera el trabajo, el ambiente, los sistemas de comunicación y las relaciones interpersonales, que se atiendan, en el trabajo, las necesidades individuales de auto estima, progreso y satisfacción.

 

 

 

Para resolver este dilema, se deben desarrollar nuevas formas de organización y aprender procesos más efectivos de planeación y de formación de equipos de trabajo comprometidos con la constante mejora de sus métodos de operación, de toma de decisiones y de comunicación. Asimismo, es necesario el favorecimiento de una gerencia del desarrollo de los recursos humanos para la productividad y una mayor adaptación al ambiente, mediante flexibilidad, innovación, creatividad, constante renovación y habilidad para el manejo del cambio. Sin embargo, el logro de dichas condiciones necesita, para tener éxito, de la existencia de un Clima Organizacional (una manifestación de la cultura organizacional, percibida por parte de los colaboradores, constituida por un conjunto de características medibles del medio ambiente de trabajo, que influye en su motivación y comportamiento, y por ende, en la productividad y desarrollo de la empresa) propicio.

 

 

Para que se logren y se mantengan estas condiciones, se requiere un esfuerzo planeado y administrado: un programa de Desarrollo Organizacional, es decir, un proceso planificado, que comprende toda la organización, para aumentar la eficiencia y la eficacia empresarial (medidas por la capacidad de la empresa de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la compañía, mediante intervenciones en los procesos fundamentales de la organización, utilizando el conocimiento proporcionado por las ciencias de la conducta y que se refiere esencialmente a la creación de una forma organizacional, que por su naturaleza, sea más capaz de manejar el cambio propiamente dicho y el desarrollo natural de la empresa.

 

 

 

 

 

 

 

La característica esencial de este trabajo está constituida por su fundamento teórico, que viene a ser complementado por su contenido práctico. La importancia del mismo radica en su utilidad como prueba concreta y objetiva de los beneficios del Desarrollo Organizacional en una empresa.

 

 

El objetivo general es demostrar la utilidad del Desarrollo Organizacional como herramienta de cambio planificado dentro de una organización.

 

 

Los objetivos secundarios son: 1. Exponer diferentes técnicas de intervención de Dedarrollo Organizacional y su utilidad práctica. 2. Desarrollar una encuesta útil para la investigación del Clima en las organizaciones.

 

 

Para lograr el objetivo general, fue necesario demostrar la siguiente proposición: "El Desarrollo Organizacional produce cambios significativos en el Clima Laboral de una empresa". Por ello, el interés se centró en el análisis comparativo de la situación del Clima pre y post intervención de Desarrollo Organizacional en una empresa de servicios en etapa de crecimiento. El proceso tuvo una duración de doce meses, de modo que pudiera transcurrir el tiempo suficiente para que se efectura y se estabilizara el cambio en la compañía. Dicha encuesta permitió medir los resultados del esfuerzo de cambio y proporcionaron una base concreta para poder apreciar los logros específicos del programa.

 

 

El trabajo se divide en dos partes principales. La primera de ellas presenta una síntesis teórica sobre el tema del Desarrollo Organizacional. La teoría y los conceptos son necesarios para fundamentar y analizar nuestras decisiones y, conforme actuamos, aprendemos más sobre lo que está sucediendo, lo cual, a su vez, enriquece la teoría y los conceptos. Por ello se incluye la definición, premisas, supuestos, características, objetivos generales y fases del Desarrollo Organizacional para comprender mejor los lineamientos bajo los cuales se realizó este caso de intervención. Además, se presentan aspectos como el fenómeno del cambio y su relación con el desarrollo de las organizaciones.

 

 

 

 

 

La segunda parte esta constituida por el caso de intervención de Desarrollo Organizacional. En ella se expone la naturaleza de la organización y la metodología empleada.

 

 

También se presenta el diagnóstico de la compañía, que básicamente estuvo constituido por la encuesta de Clima Organizacional, por lo que se exponen aspectos teóricos sobre el tema, las bases sobre las cuales se desarrolló la misma, sus objetivos, su estructura (liderazgo, motivación, participación, reciprocidad) y su naturaleza.

 

 

Luego se exponen de manera detallada los principales aspectos de la intervención, desglosados de acuerdo a las distintas técnicas de Desarrollo Organizacional que se emplearon.

 

 

La discusión de resultados, que se basó específicamente en un análisis comparativo de la situación del Clima en la empresa pre y post intervención, está constituida por una interpretación en términos cualitativos basada en la escala de valores de Likert y es complementada por la prueba estadística que se realizó con la información recabada por medio de la encuesta de Clima Organizacional.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

 

 

El propósito principal del presente capítulo es aportar un marco teórico sobre el Desarrollo Organizacional y presentar una síntesis del tema para comprender mejor los lineamientos bajo los cuales se desarrolló el estudio práctico en cuestión.

 

 

2.1 LA ORGANIZACION Y EL CAMBIO

 

 

2.1.1 La organización como sistema:

 

Un sistema es, por definición, un conjunto de partes u órganos interdependientes que interactúan. Se entiende que dicha interacción debe darse en armonía para el desempeño de la función o finalidad de la organización. Consideraremos a la organización, básicamente, como un sistema socio-técnico abierto, compuesto en su forma más simple, por componentes tecnológicos y recursos humanos, influenciados por el medio externo, dentro del cual realiza transacciones o intercambios.

 

Donald Kingdon hacia el año de 1973, presentó un modelo socio-técnico de D.O. 1 en el cual la interacción de los subsistemas de la organización da lugar al comportamiento organizacional (ver figura 2.1). Dichos subsistemas se exponen a continuación:

 

    1. Misión y Objetivos: constituido por la misión, la visión, los objetivos y la estrategia corporativa de la empresa. La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Los objetivos principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La exposición de la misión de una compañía consiste en una declaración formal de lo que la empresa trata de lograr. La descripción minuciosa de estos elementos proporciona orientación a la exposición de la misión corporativa y ayuda a guiar la formulación de estrategias. La misión y los objetivos corporativos de una organización proveen el contexto dentro del cual se formulan las estrategias intentadas (planeadas) y los criterios frente a los cuales se evalúan las estrategias emergentes (no planeadas). La estrategia a nivel corporativo de una organización pretende resolver la siguiente interrogante: żEn qué negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la organización? 2 .
    2.  

    3. Humano Social: las personas constituyen el sistema social dentro de la organización, compuesta de individuos y grupos. La mayoría de las personas no sólo tiene la capacidad potencial de hacer un mayor aporte al logro de los objetivos de la organización, sino también el deseo de realizarlo, siempre y cuando exista una reciprocidad de intereses. Las personas se ven motivadas no por lo que piensan que deben tener, sino por lo que desean. Los colaboradores motivados son aquellos que consideran su trabajo como algo que les permite alcanzar sus metas importantes. El trabajo de la gerencia consiste en identificar y activar los motivos de su personal, encauzándolos para desempeñar eficientemente las tareas. Los motivos son expresiones de las necesidades de las personas, y son por lo tanto personales e internos. Los incentivos son, por otro lado, externos a la persona. Forman parte del ambiente de trabajo por acción directa de la gerencia, con el fin de alentar a los colaboradores a desempeñar sus tareas eficientemente. La motivación es esencial para la operación de las organizaciones 3 .
    4.  

    5. Estructural: consiste en la creación de subdivisiones, políticas, normas, medios de comunicación e información, parámetros de autoridad y jerarquía. Asimismo, trata aspectos como la previsión y planeación, la coordinación y los mecanismos de control dentro de la organización 4 . Define las relaciones formales de las personas en el interior de la organización. La estructura se relaciona principalmente con el poder y las funciones y la misma se debe diseñar para facilitar el cumplimiento de las metas y la toma de decisiones necesarias para poner en práctica los planes. La estructura organizacional implica: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un encargado con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación) y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (el mismo nivel organizacional o uno similar) y verticalmente (distintos niveles organizacionales). La estructura formal debe ser flexible y dar cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. También se da la organización informal que no es más que una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí (grupos de amistades, ideológicos, deportivos, etc.) 5 .
    6.  

    7. Tareas: está íntimamente relacionado con el subsistema estructural y consiste en el establecimiento de programas de trabajo, delimitación de funciones, atribuciones y papeles, así como la asignación de responsabilidades, tareas y actividades a todos y cada uno de los miembros de la organización .
    8.  

    9. Tecnología: consiste en equipo, maquinaria, instalaciones, procesos, métodos y conocimientos que mejoran los recursos físicos y económicos con los que trabajan las personas y posee una influencia significativa en las relaciones de trabajo 6 . Una de sus características clave es la especialización, pues, al incrementarse la tecnología, la especialización tiende a crecer y cambiar la naturaleza de los empleos.
    10.  

    11. Frontera externa: toda organización no es más que parte de un sistema mayor del cual recibe influencias y dentro del cual se dan parámetros de acción. Las organizaciones individuales no pueden escapar a dicha influencia porque ésta repercute en la conducta de sus miembros, afecta las condiciones de trabajo y exige competir por los recursos y el poder 7 .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PRINCIPALES SUBSISTEMAS Y SUS DIMENSIONES 8

 

 

 

Subsistema de

FRONTERA EXTERNA

Presiones, demandas y expectativas.

Recursos humanos, tecnológicos, materiales y financieros.

Economía y mercados.

Sistema institucional, político, económico y social.

 


 




 

 


 

 

 

 

Figura 2.1

 

 

2.1.2 El fenómeno del cambio:

 

 

Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en transformación, ninguna época de la historia se compara a la rapidez con que los cambios se dan en la actualidad. Vivimos bajo una oleada de impactos, de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos, sin precedentes. Prueba de ello es que la velocidad de los cambios que se han dado durante la década de los noventa es aproximadamente diez veces mayor a la registrada en la década de los ochenta. Las principales características que denotan dichos cambio giran alrededor de la globalización, la tecnología y la necesidad de la delegación de autoridad para una mejor adaptación al cambio 9 .

 

 

Los cambios necesarios en las organizaciones presentan principalmente las siguientes características 10 :

 

- Mayor espíritu empresarial y orientación hacia afuera.

- Comprensión de otras culturas, mercados y sistemas.

- Mayor productividad en el sistema total, con calidad global y orientación al

cliente.

- Informática y comunicación.

- Visión empresarial y estratégica.

- Liderazgo proactivo, transformacional para el manejo del cambio.

- Compromiso para con la sociedad como un todo, con ética individual social.

- Gerencia del desarrollo de los recursos humanos para la productividad.

 

 

 

 

En cuanto a las habilidades y actitudes gerenciales requeridas para el siglo XXI; cabe citar los resultados del simposio de INCAE 11 :

    1. Habilidades:

- Mayor adaptación al ambiente, mediante flexibilidad, innovación, creatividad,

constante renovación y habilidad para el manejo del cambio.

- Papel de un liderazgo más amplio a través de visión, planeamiento estratégico,

habilidad de comunicación, conocimiento de gerencia y entendimiento histórico.

- Mayor énfasis en la tecnología por medio del reforzamiento de las habilidades

tecnológicas, énfasis en la eficiencia, en la calidad y en los procesos.

- Creación de nuevas formas de relación, vía las habilidades negociadoras y

creadoras del consenso, trabajo en equipo, empatía, integración de los

objetivos de la organización y los objetivos individuales, habilidades

para el manejo transcultural.

 

b) Actitudes:

- Roles más amplios y límites mayores de la empresa.

- Mayor adaptación al ambiente, mediante mayor proactividad hacia el cambio,

orientación externa antes que interna, actitudes de competitividad, aceptación de

la eficiencia y la calidad como elementos para competir globalmente y una

actitud positiva para asumir riesgos.

- Papel expandido del liderazgo, comprendiendo las motivaciones de autorealización de las personas, traspasándoles poder, dando importancia a los valores, con cometido al desarrollo de equipo y orientación al compromiso antes que al control.

- Creación de nuevas formas de relación considerando la comprensión del

elemento humano, dando más reconocimiento, cambiando la actitud suma cero o

negativa a una relación de suma positiva.

- Roles y límites expandidos de la empresa a través del movimiento de intereses

individualistas a intereses comunitarios, con responsabilidad social y ética.

Existen diferentes maneras de reaccionar a los "hechos nuevos" del medio que rodea a las organizaciones y en el cual están insertas, como sistemas abiertos:

 

    1. Negación de la realidad: desconocer, negar, ignorar o despreciar el hecho nuevo.
    2.  

    3. Resistencia (pasiva o activa): resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados o consecuentes del hecho nuevo.
    4.  

    5. Acomodación inercial: acomodarse, aceptar amórfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar pasivamente que las cosas ocurran.
    6.  

    7. Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrándolo con el que ya existe: desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y planear soluciones y acciones (proacción), cambiar de modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento personal u organizacional.
    8.  

    9. Subversión o revolución: atacar y destruir lo que ya existe, reconstruir sólo en función del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual por haberse vuelto anticuado e ineficaz o por tener el germen de la resistencia al cambio o del retroceso inercial.

 

 

El Desarrollo Organizacional se compone por una gran variedad de estrategias de intervención que utilizan el proceso de grupo para enfocar la cultura organizacional y efectuar los cambios necesarios. El D.O.* se enfrenta a la perspectiva de los cinco procesos arriba citados y opta conscientemente por el cuarto -el cambio planeado- como el único modo en que la organización y sus responsables puedan dirigir el proceso de cambio. Se minimiza así el riesgo de la deterioración causada por el choque, o del tratamiento radical para soportar el choque con el cambio. Trata de la adaptabilidad y flexibilidad para cambiar y anticiparse al cambio -de modo lúcido, proactivo, eficaz y saludable- y cómo identificar, controlar y dirigir favorablemente las fuerzas y factores implícitos en el proceso de cambio, que es uno de los grandes desafíos del arte de desarrollar la organización 12 .

 

 

  1. El cambio en las organizaciones :

 

El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento dentro de una organización. El D.O. tiene como objetivo principal el aumentar la capacidad de la organización para manejar el cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida. Los cambios científicos, tecnológicos, económicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el desarrollo de las organizaciones.

 

El proceso de cambio organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio dentro de la organización, sean estas fuerzas exógenas o endógenas a la empresa. Las fuerzas exógenas provienen del subsistema de la frontera externa de la organización, como se expuso con anterioridad, en la primera sección de este capítulo. Las mismas crean la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el ajuste a las nuevas condiciones externas se procese con el mínimo de perturbación o efecto de desgaste estructural o conductual. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y conductual, provienen de la tensión organizacional: tensión en las actividades, interacciones, actitudes o desempeño en el trabajo. Estas fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio, ya perturbadas, dentro de una o más partes de la organización 13 , y la actitud proactiva de la gerencia ante las mismas, es fundamental para el eficaz manejo del cambio y desarrollo de la organización .

 

El D.O. enfatiza en el organicismo y el globalismo de la organización como sistema. Trascendió el nivel de los cambios individuales -objeto de los grupos T, laboratorios de sensibilidad y diversas psicoterapias-. Las modificaciones individuales son importantes pero, el cambio individual, sin la contrapartida de modificaciones en las relaciones e interfaces del individuo con el grupo, tiende a no generar efecto duradero. De ahí la necesidad de hacer hincapié en la totalidad del sistema organizacional, que como se expuso con anterioridad, en su forma más básica es un sistema socio-técnico abierto.

 

Todo cambio sobre un sistema, aún planeado e intencional, corresponde siempre a un cambio de fuerzas (factores) en equilibrio o en desequilibrio. No se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algún modo y sin tender a causar modificaciones en esas otras partes. O sea, que modificaciones aisladas pueden tener efectos múltiples, en vez de efectos aislados o simples. En el momento de intentar obtener o introducir cambios en las organizaciones se debe comprender muy bien la dinámica organizacional de la misma.

Todo sistema corresponde a un campo de fuerzas, internas y externas. Hay tres tipos de fuerzas o factores que existen, influyen o pueden influir sobre el cambio:

 

    1. Pro: propulsoras, positivas, favorables al cambio.
    2. Contra: restrictivas, negativas, contrarias al cambio.
    3. Neutras: indefinidas, indecisas, dudosas, confusas.

 

Ejemplos de posibles fuerzas o factores son los siguientes: personas, grupos organizaciones; actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades; intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas; poderes, recursos movilizados; condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas; demandas, presiones, competencias, etc.

Al intervenir el campo de fuerzas de la organización, para lograr el cambio deseado, se puede acudir a tres metodologías básicas:

 

    1. Aumentar la presión para el cambio, aumentando el peso o esfuerzo de las fuerzas o factores pro. Tal acción, aunque favorece el desplazamiento de la organización hacia la situación deseada, corre el riesgo de: 1. Aumentar la resistencia al cambio. 2. Aumentar la tensión interna del sistema, con el consecuente desgaste del mismo.
    2.  

    3. Disminuir la resistencia al cambio, disminuyendo el peso o esfuerzo de las fuerzas o factores contra. Tal acción tiene las ventajas de: 1. Disminuir la tensión el sistema. 2. Facilitar la acción de las fuerzas pro que ocupan, sin mayor esfuerzo, el espacio vacío generado por la retracción de las fuerzas contra.
    4.  

    5. Movilizando o inmovilizando las fuerzas o factores hasta entonces neutros, dándoles nueva dirección de modo que se transformen en fuerzas pro o eliminándolas, de modo que no se tornen en fuerzas contra. Tal acción encierra el riesgo de: 1. Aumentar la tensión del sistema. 2. Aumentar la resistencia al cambio 14 .

 

 

 

En este sentido, Kurt Lewin ideó un modelo de tres pasos para el cambio 15 :

 

    1. Descongelamiento de la situación actual. Las ideas y prácticas antiguas deben desecharse, para dar lugar al aprendizaje de las nuevas.
    2.  

    3. Cambio y avance hacia el desarrollo de un nuevo patrón. Es la etapa en la cual las nuevas ideas y prácticas se aprenden, de tal manera que el colaborador piense y trabaje de acuerdo a ellas. Consiste en el desarrollo de las aptitudes de grupo, que viene a dinamizar a la organización.
    4.  

    5. Recongelamiento del nuevo patrón. Lo que se ha aprendido se integra a la práctica real y cotidiana. Las nuevas prácticas llegan a convertirse en algo que el colaborador ejecuta. Se trata de mantener y conservar el nuevo patrón y no regresar al anterior o desviarse de los lineamientos deseados.

 

 

  1. Resistencia al cambio:

 

Un gran obstáculo que se presenta en la ejecución de políticas, metas o métodos de operación por los miembros de una organización es la resistencia a que haya cambio. Cabe citar en este sentido el principio de Le Chatelier, según el cual cualquier factor interno o externo que cause un desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el equilibrio, e igual, en lo posible al estado anterior. A nivel psicológico, la resistencia al cambio puede ser causada por aspectos como los siguientes:

 

- Mecanismo de defensa de negación de la realidad: no aceptar aquello que

incomoda.

- Percepción selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que conviene y es

agradable.

- Desconfianza: poca claridad sobre el nuevo patrón y de las consecuencias del

cambio.

- Recelo de perder el estatus actual.

- Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a la persona frente a cosas

desconocidas o que no puede controlar personalmente.

- Necesidad de evitar la ansiedad que es suscitada por la novedad, por el

desconocimiento o inseguridad en cuanto a los resultados finales del cambio.

- Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona actúe para que se

pueda entonces proceder de acuerdo.

- Contradependencia, o sea, necesidad de reaccionar "contra".

- Miedo a lo desconocido.

 

Frente a la resistencia al cambio, cabe citar los siguientes procesos para reducirla o eliminarla:

    1. Información de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.
    2. Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.
    3. Diálogo, intercambio y confrontación de percepciones, opiniones y raciocinios, negociación y consenso.
    4. Expresión de sentimientos y emociones asociados a la perspectiva del cambio.

V. Consulta y, en lo posible, participación en los procesos de:

-Diagnóstico de la situación.

-Selección o decisión.

-Planeación de acciones resultantes.

Una contribución de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard, es aquella que sostiene que existe relación entre el grado o intensidad de la resistencia al cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de:

    1. Conocimientos o informaciones.
    2. Habilidades (aptitud ejercitada).
    3. Valores y actitudes internas.
    4. Comportamientos individuales (externalización).
    5. Comportamiento de grupos 16 .

 

2.1.5 Administración del cambio:

 

La administración del cambio comprende tres fases básicas:

 

    1. Planeación del cambio:

 

A menos que suficientes personas clave de la organización sientan una verdadera necesidad y compromiso para con el cambio, lo más probable es que no se dé ninguno, al menos planeado y administrado.

 

La primera fase de planeación del cambio consiste en descongelar la organización, lo que significa crear conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo es contrastando un estado actual con otro deseable. También, el liderazgo es crítico para esta fase inicial de planeación y en la que ha de ser capaz de establecer condiciones con las que sea posible determinar el estado futuro. Por último, para una planeación adecuada hay que dirigirse a la dinámica política y de poder dentro de la organización, lo que implica incluir en la planeación a los líderes informales y cerciorarse de que el modo en que se describe el estado futuro, sea totalmente claro para todos los miembros de la empresa involucrados.

 

    1. Administración del cambio:

 

El trabajo más arduo es el de administrar el proceso de cambio. Cuanto más complejo parezca éste, tanto más habremos de apegarnos a las actividades que hayan demostrado ser útiles en el pasado. Los principios y directrices siguientes responden al criterio de utilidad demostrada:

 

-Desprendimiento del pasado: Una vez decidido y planeado el cambio, o ya que está en proceso, es preciso desprenderse del pasado, es decir, de determinadas formas de trabajo (programas, procesos, situación geográfica, grupo de trabajo, etc.). Para ello deben tomarse en cuenta dos principios críticos de gerencia ligados a la emoción humana: el de asunto inacabado y el orgullo personal. El asunto inacabado se da en cuanto que cuando algo queda incompleto, los humanos tendemos a intentar alguna forma de terminación. Cuando se enfrenta a los miembros de la organización con una novedad, sustituyendo antiguas formas o prácticas, sin tiempo de desprenderse de ellas y "acabar el asunto", gastarán energías en un intento por remediar la ausencia de terminación que se manifestará al seguir hablando acerca de los modos antiguos o criticando los nuevos modos. Lo que denominamos resistencia al cambio a menudo refleja energía dedicada a intentos de cierre o terminación. Proporcionar a los miembros de la organización alguna forma para que se desprendan del pasado, que le den fin, les ayuda a centrar su enfoque en el cambio y el futuro. El orgullo personal trata del aspecto socioafectivo de las personas.

-Administración de la transición: Beckhard y Harris (1987) proponen la creación de un equipo responsable de esta actividad. Cuanto más amplio y poderoso sea el esfuerzo de cambio, tanto mayor atención habrá de concederse a su administración. Otros factores importantes para el manejo del proceso del cambio son, como señala Nadler (1981), los siguientes: 1. Participación: La participación conduce al compromiso, el grado en que las personas se comprometen con una acción, está en función del grado en que participan en su determinación. Para lograr la entrega total es crítico que se relacione a los miembros de la organización con la planeación de cómo alcanzar las metas. 2. Palancas o subsistemas múltiples: con frecuencia los responsables del cambio confían demasiado en la intervención sobre una sola palanca o subsistema. La que se elige con mayor frecuencia es la estructura. En un estudio de esfuerzos exitosos de D.O. frente a otros que no tuvieron éxito, Burke, Clark y Koopman (1984) encontraron que la intervención asociada más veces a la falta de éxito era un cambio de la estructura y que esa intervención era el único cambio que se había efectuado. Cuando se cambia uno de los varios subsistemas de la organización, tarde o temprano resultarán afectados todos los demás. Este principio se basa en la válida teoría del sistema general (Katz y Kahn, 1978). Por tanto, cuando se administra el cambio han de tomarse múltiples subsistemas o palancas. A criterio de Chandler (1962), la revisión de la estrategia es lo mejor para preceder el cambio, pues ésta constituye el subsistema núcleo de la organización como sistema socio-técnico abierto, como se expuso en la primera sección del presente capítulo. Cambiar exitosamente una organización exige que se preste atención a la multiplicidad de sus subsistemas o palancas en tándem y en apoyo mutuo del esfuerzo general. 3. Retroinformación: es necesario proporcionar retroinformación a los miembros de la organización acerca de los adelantos logrados.

 

 

    1. Estabilización del cambio:

 

El proceso de estabilización deberá comenzar durante la fase de desprendimiento o descongelamiento. Para los miembros de la organización tiene exactamente la misma importancia enterarse de lo que será diferente, que el estar informados acerca de lo que no cambiará. Un factor del que podemos valernos en esta fase es el sistema de recompensas de la organización. Otro factor importante son los reconocimientos públicos y formales a las personas que hayan ayudado a la organización en el sentido del cambio, ello servirá no sólo para reforzar y estabilizar los nuevos comportamientos, sino también enviará una

clara señal para los demás, de lo que son los comportamientos y la actitud correcta hacia el cambio. Es de gran importancia elegir determinados miembros de la organización y desplegarlos de manera estratégica con el objetivo que los mismos desempeñen la función de modelos de la nueva cultura, miembros que sean poderosos líderes y representantes del futuro de la organización 17 .

La figura 2.2 presenta de manera esquemática las fases y aspectos de importancia relacionados con la administración del cambio.

 

 

Modelo para la administración del cambio

FASE DE PLANEACI

ON

FASE DE ADMINISTRACION

FASE DE ESTABILIZACION

     

- Necesidad generada

- Desprendimiento del pasado

- Sistemas de recompensas

- Determinación del

estado futuro deseado

- Organización del equipo para la

administración del cambio

- Reconocimientos públicos y

formales

- Poder organizacional

- Participación y retroinformación

- Despliegue de líderes modelos

- Dinámica política

- Múltiples palancas o subsistemas

de la nueva cultura

     

 

Figura 2.2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 SINTESIS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 

 

2.2.1 Definición de D.O:

 

 

Es imprescindible establecer una definición formal de Desarrollo Organizacional (D.O.), misma que es adaptada a la dada por varios autores, principalmente Beckhard 18 :

 

 

"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en sistemas socio-técnicos abiertos que comprende toda la organización, manejado por la alta gerencia, para aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la capacidad de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo, etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar de los miembros de la organización, mediante intervenciones en los procesos fundamentales de la organización, utilizando el conocimiento proporcionado por las ciencias de la conducta".

 

 

Neilsen concluye, luego de revisar varios modelos de relación entre los miembros de una organización, que "el desarrollo organizacional funciona mejor con organizaciones cuyos miembros son adultos, maduros y psicológicamente sanos, comprometidos con el bienestar de la organización, que tienen importantes recursos que ofrecer y cuyos líderes están dispuestos a arriesgarse, a experimentar para aumentar el bienestar, tanto de la persona como de la organización" 19 .

 

 

Es importante a la vez citar la definición que Bennis postula al afirmar: "el DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y el aturdidor ritmo de los propios cambios".

 

 

El D.O. se refiere esencialmente a la creación de una forma organizacional que por su naturaleza sea más capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, es un método de manejar el desarrollo natural de una organización en forma tal, que sea más probable lograr resultados benéficos de fuentes internas y externas de cambio, es decir, crear una organización efectiva en el manejo del mismo. El D.O. pretende cambiar a la organización en la dirección de algún concepto de una forma ideal. La meta consiste en aumentar la capacidad de la organización para manejar el cambio 20 .

Faria Mello ofrece una conceptuación personal del DO de manera esquemática, que será de gran utilidad para el propósito de la elaboración de la presente síntesis de la teoría del D.O. Sostiene este autor lo siguiente:

 

 

  1. el D.O. debe ser: un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que tiendan a optimizar la interacción entre personas y grupos para el constante perfeccionamiento y renovación de sistemas socio-técnicos abiertos, de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus colaboradores.
  2.  

     

  3. el D.O. requiere: una visión global de la empresa, un enfoque de sistemas abiertos, la compatibilización con las condiciones del medio externo, un contrato consciente y responsable de los directivos, el desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) y la institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.
  4.  

     

  5. el D.O. implica: valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa), una adaptación, evolución y renovación, esto es, cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán modificaciones de hábitos o comportamientos.
  6.  

     

     

  7. el D.O. no es o no debe ser: un curso de capacitación (aunque esto sea frecuentemente necesario), la solución de una emergencia para un momento de crisis, ni un sondeo o investigación de opiniones solamente para información. Tampoco es D.O. una intervención aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales, una iniciativa sin continuidad en el tiempo, una especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, ni lo es una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones 21 .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.2 Premisas y supuestos:

 

El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas y supuestos, en parte resultantes de estudios empíricos, en parte de valores apriorísticos. Básicamente se pueden citar las siguientes:

- El trabajo se estructura, de manera que sean atendidas tanto las necesidades de las personas (que son la base de su motivación para desempeñarse bien o mal), como las necesidades de la organización. Ello es lo que tiende a asegurar la mayor productividad y la mejor calidad de los resultados de la empresa.

- Las personas tienen un impulso de crecimiento, desarrollo y auto-realización que, para concretizarse en comportamientos útiles, requieren condiciones que representen verdaderos desafíos y, a la vez, cuenten con suficiente apoyo para hacerles frente.

- Los individuos, cuyas necesidades básicas se resuelven, tienden a hacer más profundo su interés por el trabajo que les presenta desafío, responsabilidad y continuo progreso, en consonancia con la concretización del desarrollo de sus potenciales.

- Individuos que, funcionando como grupos, desarrollen una fuerte identificación interpersonal con los miembros de su equipo de trabajo, así como con las metas del grupo mismo, que a la vez adquiere conciencia de sus capacidades y posibilidades de influir sobre determinada situación y sobre la prevención o resolución de problemas para el equipo de trabajo.

- El conflicto de ideas en un clima de respeto a las diferencias individuales como una actitud saludable.

- Un clima de colaboración que conduce a mejores resultados. La ayuda y el apoyo mutuo que caracteriza los esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si existen las condiciones deseables de confianza y respeto.

- La organización como medio para la realización personal y humana, mismas que deben ser medio para la supervivencia y desarrollo de la organización.

- Retroalimentación objetiva sobre hechos y actos que se dan dentro o fuera de la organización y que repercuten sobre ésta. Inexistencia de manipulación.

- Los recursos humanos son tan importantes como los recursos económico financieros.

- Modificación de hábitos y actitudes 22 .

  1. Características

 

Las características principales del Desarrollo Organizacional son las siguientes:

 

- Enfoca a la organización total para que la misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa integral cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del sistema para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el cambio de manera coordinada y complementaria.

 

- Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de cambio hacia una organización que aprende, es decir un sistema que asimila experiencias y crece día a día en su esfuerzo por prevenir problemas y la óptima resolución de conflictos. Analiza tanto el medio externo como el interno de la organización.

 

- Establece procesos de grupo como debates, sesiones de confrontación, resolución de conflictos, formación de equipos de trabajo, etc. Constituye un esfuerzo canalizado hacia la mejora de las relaciones interpersonales, abriendo y mejorando canales de comunicación, aumentando la confianza y cooperación grupal.

 

- Retroalimenta a los miembros de la organización para que los mismos basen sus decisiones en datos concretos.

 

- Orientado por contingencias; el D.O. es flexible y práctico y adapta las acciones para que satisfagan las necesidades específicas de la organización en proceso de cambio.

 

- Cambia, no sólo a los individuos, sino también los valores y patrones de conducta de la organización.

 

- Decide lo que debe cambiarse y lo que no y determina la intervención necesaria para provocar el cambio, haciendo la organización más eficaz, adaptable a los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales con los objetivos y metas de la organización 23 .

 

2.2.4 Objetivos generales

 

Aunque cualquier esfuerzo de D.O. surge de fines específicos, procedentes de un diagnóstico de la situación que se debe modificar, existen objetivos del Desarrollo Organizacional que podemos mencionar como generales, éstas son: 24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2.5 Fases

 

De manera general las fases de un programa de Consultoría de Desarrollo Organizacional son las siguientes 25 :

 

    1. Exploración: del sistema cliente por parte del consultor. Aproximación inicial de la situación mediante sondeo general.
    2.  

    3. Entrada: establecimiento del sistema meta o situación deseada. Contacto inicial con personas para el sondeo de problemas e insatisfacciones.
    4.  

    5. Contrato: elaborando un contrato general y el objetivo del mismo. Elaboración de un plan esbozado sobre las expectativas y compromisos mutuos.
    6.  

    7. Diagnóstico: determinando la situación y las necesidades de cambio identificando y evaluando problemas. Definición de objetivos de cambio y metas. Consideración de alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etc. Evaluación del potencial de cambio.
    8.  

    9. Planificación del cambio: definiendo y planeando estrategias y tácticas, puntos de acción y de apoyo. Programación de actividades para el cambio.
    10.  

    11. Acción: implementando el plan de acción para el cambio.
    12.  

    13. Institucionalización del cambio: definiendo e implementando mecanismos que aseguren la continuidad y sostenimiento de la nueva situación.
    14.  

    15. Evaluación: controlando los resultados de la intervención.
    16.  

    17. Término: de la relación sistema cliente y el agente de cambio sin que se dé la dependencia de las partes para la continuidad y el sostenimiento de los resultados logrados.