FRANQUICIAS: UNA EXCELENTE ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA EMPRESAS GUATEMALTECAS

INDICE

 

 

Página

Prólogo i

Introducción 1

Capítulo 1 2

Qué son las franquicias

Capítulo 2 8

Franquicias y otras estrategias de crecimiento

Capítulo 3 18

Por qué franquiciar

Capítulo 4 35

Caso 1: Campero International

Capítulo 5 43

Caso 2: Lavanderías Kristahl

Capítulo 6 49

Caso 3: Country Pizza

Capítulo 7 55

Caso 4: Super 24

Capítulo 8 61

Caso 5: Helados Holanda

Capítulo 9 67

Oportunidades y amenazas para el desarrollo

de negocios guatemaltecos por medio de

franquicias

Conclusiones 69

Bibliografía 70

Entrevistas realizadas 73

Anexo 1 74

"Nota del franquiciante"

Anexo 2 75

Decreto Número 78-71 del Congreso de la

República de Guatemala

PRÓLOGO

 

Hace más de cuatro años, asistí a mi primera conferencia sobre Los principios de Rotary International, la cual fue impartida por un Rotario que participa mucho con los jóvenes Rotaracts, Paul Dougherty.

Paul describió el trabajo que se realiza a través de cada una de las Avenidas del Movimiento de Rotary, y la forma en que debemos practicar altos valores y principios de Etica en nuestras vidas. Al hablar acerca del trabajo profesional, se expresó con claridad, diciendo,

"El trabajo: Tu ocupación, tu trabajo, es la forma en que te haces útil a la Sociedad. Por medio de tu trabajo aportas a otros bienes o servicios que les benefician, es ésta la manera más concreta de contribuir ..."

¡Yo no podía creer lo que estaba escuchando! El trabajo, ¿un medio para hacerme yo, útil a la Sociedad? Como estudiante de primer año de Administración de Empresas, lo que más añoraba era aprender los principios de la administración de negocios para después trabajar y ¡ganar mucho dinero! Esta percepción del trabajo era algo nuevo para mí.

Pero me di cuenta, con el tiempo, que Paul tiene razón. Es una cosa trabajar para enriquecerse, y otra, trabajar para enriquecerse y para servir a otros. Además, existe una diferencia como del cielo a la Tierra entre un servicio de buena calidad y uno de mala calidad. La persona que trabaja para poder brindar bienes o servicios de buena calidad, en verdad llena un vacío y contribuye a su mejoramiento y al de otras personas, como sus colegas, empleados o los consumidores de su producto. Y no es sorprendente que, además de mejorarse como persona, se está mejorando económicamente, pues las personas que conjuntamente forman el mercado suelen comprar las cosas que les resultan buenas.

Es importante siempre recordar la doble función que el trabajo de las personas debe cumplir. Las franquicias son simplemente una herramienta para conducir empresas eficientemente. Creo que lo verdaderamente trascendental es la calidad y la dignificación del trabajo.

INTRODUCCIÓN

Se han escrito varios libros sobre el sistema de franquicias y hay muchos consultores en la materia. Pero la mayoría se enfocan en el desarrollo de franquicias en mercados grandes, como Estados Unidos o México. Las obras que van dirigidas a empresarios de países como el nuestro, comúnmente son escritas con el afán de ayudarlos a conseguir una franquicia extranjera y traerla a su país.

La estrategia de franquicias representa una oportunidad de crecimiento para diversos tipos de negocios. El objetivo de esta tesis es enseñar a empresarios e inversionistas por qué la expansión de muchas empresas guatemaltecas tiene una alta probabilidad de suceder exitosamente, si se realiza a través del otorgamiento de franquicias.

Es por ello que en esta tesis, se asume el punto de vista de un franquiciante (persona que otorga una franquicia de su negocio) y no de un franquiciatario, y se ejemplifican algunos casos de franquicias de negocios guatemaltecos.

Las oportunidades y amenazas para las franquicias también se presentan con un enfoque del franquiciante. En las conclusiones se resumen los puntos más importantes de la tesis.

CAPITULO 1

QUÉ SON LAS FRANQUICIAS

¿Qué es una franquicia?

Franquicia es un método para hacer crecer negocios.

Aunque el término franquicia en su definición más estricta significa "exención" y franquear siginifica "liberar", en el ámbito de los negocios en América Latina, se ha adoptado la costumbre de utilizar el vocablo castellano franquicia como la traducción exacta del vocablo anglosajón franchise. Considerando que en los mejores de los casos la costumbre dicta la ley y que, las personas pueden llamar a un sistema de hacer negocios, así como a los contratos atípicos que firman y ponen en efecto, de la forma que prefieren, en esta tesis se considera franquicia equivalente a franchise.

A lo largo de la tesis se describirá la estrategia de la franquicia y se demostrará cómo funciona en la práctica a través de la exposición de varios casos de franquicias en Guatemala. Por ahora, para introducir paulatinamente un concepto que para muchos guatemaltecos es nuevo, se puede decir simplemente que franquicia es una alianza estratégica entre personas o grupos de personas que tienen responsabilidades e interrelaciones bien definidas en torno a un objetivo común de dominar mercados. Las personas o las partes en la alianza son dos, el que otorga la franquicia, llamado franquiciante, y el que adquiere la franquicia, llamado franquiciatario.

Origen y evolución de las franquicias

La franquicia se originó como una forma de resolver los problemas de distribución de productos y con el paso del tiempo y la complejidad del comercio, se transformó como una forma independiente de hacer negocios. Es más, en la franquicia moderna la distribución ha dejado de ser un elemento de primer orden. ¿Qué circunstancias provocaron este cambio? Se dice que de la necesidad nacen las mejores ideas y en este caso, así fue. "La franquicia como la conocemos hoy, es el resultado de una evolución en donde la piedra de toque fue y seguirá siendo el esfuerzo de empresarios creativos." Dicho en las palabras del Dr. Armando de la Torre, la franquicia es un ejemplo del espíritu empresarial que ha llevado al hombre a mejorarse a través de su Historia. Y la necesidad de crecer y mejorar, la que inspira esos esfuerzos, se da porque el mercado es cada vez más competitivo y el consumidor, cada vez más exigente.

El consumidor en los 90

Los beneficios del desarrollo de mercados traen consigo la desventaja de obligar al hombre a tomar más decisiones. El consumidor a menudo se confunde ante el diluvio de promesas y declaraciones que escucha de diversos oferentes. No sabe a quien creer ni en quién confiar. Y es que, aunque la publicidad puede reforzar el posicionamiento de una marca, no lo puede crear. "Resulta que uno no puede engañar a cualquiera en cualquier momento," declaran los autores de En busca de la excelencia, "Las obras son más elocuentes que las palabras ... las personas desconfían de las palabras que de algún modo se contradicen con nuestros hechos. " De donde surge la necesidad de hacer todo lo posible por ganarse la lealtad del consumidor ofreciéndole un producto o servicio de calidad, y más importante aún, de ser constante en la calidad que se le ofrece.

El medio idóneo

Habiendo establecido como objetivo proveer bienes y servicios de calidad constante, el empresario debe determinar el medio por el cual lo logrará, explorando todas las posibilidades que están a su alcance. Enrique González, Representante de la Asociación Internacional de Franquicias en México y consultor en franquicias, observa ante la apertura económica en su país y la competencia que enfrentan los empresarios, que "De lo que no hay duda, solamente van a sobrevivir, y en el mejor de los casos, lograr su expansión, aquellos [empresarios] que sepan tomar ventaja de las tecnologías y los métodos de hacer negocios vigentes en la actualidad. "

Steven S. Raab, asesor en diseño, desarrollo y soporte de franquicias, dice que "las franquicias no tuvieron el apoyo y el reconocimiento públicos hasta la década de 1950, cuando los restaurantes y los hoteles empezaron a aparecer como clones a través de todo Estados Unidos." Lo sobresaliente de su comentario es la descripción como clones, pues eso es esencial para transmitir al consumidor el mensaje que esa marca nunca le va a fallar. El consumidor confía en marcas que ve en todos lados, todos los días. Tiende a ser fiel a un producto que siempre se le presenta de la misma forma. ¿De qué manera se puede lograr, entonces, presencia y además, esa uniformidad que es la clave para ganar la confianza y lealtad de las personas?

La franquicia: Una da las más atractivas alternativas de crecimiento en el mundo de los negocios

En este punto, conviene recordar que franquicia es una alianza estratégica para dominar mercados. Esta alianza se da porque cada participante cuenta con los recursos que el otro carece: uno posee una marca o nombre comercial reconocido y conocimientos para operar exitosamente un negocio, mientras el otro posee el capital y el recurso humano necesarios para establecer y administrar un negocio. Mediante la franquicia, el franquiciante otorga al franquiciatario la licencia para el uso de su marca, así como sus conocimientos y experiencias para la efectiva y consistente operación del negocio. El franquiciatario monta un negocio propio, entonces, pero bajo una marca conocida y ‘copiando’ un sistema que ya demostró funcionar. O sea que tiene las ventajas de ser el dueño de la empresa y además evadir gran parte del riesgo que enfrentan los emprendedores de nuevas ideas, las cuales podrán o no lograr aceptación en el mercado. Por el derecho a hacer esto, el franquiciatario cumple con el pago de ciertas cuotas establecidas en el acuerdo y se compromete a seguir los lineamientos que da el franquiciante para conservar la imagen de la marca.

Si la franquicia es un método para comercializar bienes y servicios a los consumidores a través de la homogénea aplicación de un sistema, la pregunta consecuente es, ¿qué comprende ese sistema? El sistema que el franquiciante pone en manos del franquiciatario incluye su nombre comercial o marcas, sus conocimientos y experiencias en la operación del negocio, sus criterios y especificaciones para la construcción o adaptación del local, los parámetros y requisitos que deberá cumplir el franquiciatario en la selección y capacitación de personal, en la publicidad y promoción de la franquicia y, en general, en la forma en que deberá conducir las riendas del negocio.

A través de la aplicación de un sistema, miles de negocios en diversas industrias logran una rápida expansión y mantienen un producto o servicio estándar, elementos que son importantes por sí solos pero que, combinados, se sinergizan de tal forma que logran un fortalecimiento exponencial de la marca. Ejemplo de esto son los nombres famosos: Pizza Hut, McDonald’s, Holiday Inn, 7-Eleven, Midas Muffler y Century 21. Algunas industrias en que varios competidores han franquiciado exitosamente son: servicios de contaduría, galerías de arte, rótulos, alquiler de vehículos, constructoras, cosméticos, academias de danza, operaciones de comida (categoría que se subdivide en 19 partes), gimnasios, centros de salud, fumigadores, editoras, agencias de viaje, centros de entrenamiento en Ventas, sistemas de seguridad, diversos servicios financieros, agencias de contratación de personal y muchos, muchos más.

La franquicia como formato de negocio

En la actualidad, distintas pesonas tienen distintas percepciones de lo que es una franquicia. Para evitar confusión, es preciso poder distinguir entre dos diferentes formatos de franquicia, que se definen en base al grado de involucramiento y de trabajo compartido que existe entre las partes del convenio. Los acuerdos que suelen llamarse franquicia de producto y marca representan aquellas transacciones en que una persona otorga a otra los derechos de explotar un derecho intelectual que involucra sus marcas registradas, nombres comerciales, patentes, equipo, canales de distribución y hasta un personaje ficticio famoso, pero no el "paquete" entero del negocio. Este paquete de conocimientos, al que se llama know-how inclusive en los países de habla hispana, es el factor esencial de la franquicia como la conocemos hoy, la franquicia de formato de negocio. El sistema descrito en la sección anterior es precisamente el know-how de una franquicia con formato de negocio. Para efectos de esta tesis, toda referencia a franquicia supone que se está tratando de una franquicia de formato de negocio.

La franquica: estrategia de crecimiento y contrato mercantil

Además de ser una estrategia para expander negocios, el término franquicia también significa un contrato mercantil por medio del cual se licencian marcas y se provee capacitación y asistencia en las operaciones de un negocio. En el siguiente capítulo se tratará más a fondo este tema; se comparará la franquicia con otras alternativas de crecimiento y se explicarán los elementos básicos del contrato de franquicia.

CAPITULO 2

FRANQUICIAS Y OTRAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La franquicia es un método para hacer crecer negocios que puede involucrar la producción y comercialización de productos o servicios. En los países en donde franquicia es un concepto novedoso, como Guatemala, hay ocasiones en que se confunde con otras formas de negocios. Dado que las diversas relaciones comerciales se rigen por contratos, tener una percepción equivocada de franquicia como estrategia de negocios implica que también se está confundiendo la franquicia como contrato, con otros contratos que rigen el comercio. Es por ello que es importante establecer las diferencias y similitudes que existen entre la franquicia y otras figuras semejantes. En este capítulo, se comparará la franquicia con figuras contractuales semejantes, y se describirá este y algunos otros métodos (más tradicionales) de expansión de negocios que se utilizan en Guatemala.

Unidades propias del negocio

Cuando se crece por medio de unidades propias del negocio, la empresa misma hace toda la inversión, ejerce un control completo del programa de expansión y conserva la totalidad de las ganancias. Esta forma de crecer se utiliza cuando se planifica una expansión lenta y cuando se puede y desea retener un control absoluto de la empresa.

Sin embargo, es un método que tiene muchas limitaciones. El ritmo de crecimiento es una de ellas. Para muchos tipos de negocios, resulta difícil financiar más de una o dos unidades nuevas cada año. El endeudarse mucho puede colocar a la empresa en una posición financiera débil, y la alternativa de emisión de acciones diluye la propiedad y las utilidades de la empresa. Quizá lo más difícil de lograr en una expansión por medio de unidades propias es la contratación y conservación de buenos gerentes, ya que cualquier administrador que se contrate para manejar el negocio dejará el puesto cuando reciba una mejor oferta o si decide trabajar por su propia cuenta.

Sociedades

Al formar una Sociedad, dos o más personas aportan el dinero necesario para la expansión y comparten el mando del negocio. Cuando los socios se complementan y saben tomar decisiones juntos o delegar las distintas responsabilidades, esta unificación para crecer puede ser muy conveniente.

La gran desventaja es que el dueño original se ve obligado a ceder parte de la propiedad de la empresa, usualmente en la proporción de capital que aporta su socio. Además de perder la propiedad y el control del negocio, la administración del mismo se puede entorpecer, ya que es necesario tener el consentimiento de los socios para efectuar cambios y tomar las decisiones más importantes.

Licencias

Aunque todas las franquicias contienen por lo menos una licencia, no toda licencia es una franquicia. Quien concede una licencia otorga el derecho de usar su nombre en un producto, empresa o fórmula sin reglamentar en forma sustancial cómo debe conducir la empresa. El licenciatario lleva entonces un negocio independiente en el que actúa por cuenta propia. Es práctico otorgar licencias para proteger la marca en categorías distintas a la del producto o para generar ingresos adicionales por pagos de regalías.

Pero existe el peligro de dañar la imagen de la marca, dado que el otorgante no puede controlar el sistema de operación y comercialización de la empresa que hace uso de ésta.

Representantes

Otra forma de hacer crecer una empresa es a través de la formación de equipos de ventas compuestos por empleados, o seleccionando contratistas independientes para que actúen como representantes de ventas. Por este medio, se puede lograr presencia lejos de la oficina central de la empresa.

Las limitaciones son alto costo de operación y dificultad para encontrar, capacitar, motivar y conservar buenos representantes.

Todo empresario que considere embarcarse en esta vía de expansión en Guatemala se debe percatar de la gran diferencia entre representante dependiente, que es un empleado de la misma empresa, y representante independiente, que es un empresario que actúa por cuenta propia. En el Decreto Número 78-71, el Congreso de la República de Guatemala estableció ciertas normas que rigen la relación comercial entre una persona llamada el principal y su agente, distribuidor o representante independiente. Esta ley se aplica siempre que el agente, distribuidor o representante "actúe con independencia del principal, por medio de su propia empresa y de modo permanente."

La gran amenaza para el hombre de negocios que trabaja con representantes (así como con agentes y distribuidores) independientes recae en la indemnización que, basándose en esta ley, se ve obligado a pagar en caso de querer terminar el contrato sin tener lo que ellos llaman una causa justa. Esa indemnización es "equivalente al monto de las utilidades brutas que el agente, distribuidor o representante haya obtenido durante los últimos tres años o durante el lapso que haya ejercido la representación si éste fuere menor de los tres años."

En el Decreto 78-71 se homogenizan legislativamente conceptos diversos, ya que agente, distribuidor y representante, a pesar de que tienen algunas características en común, son figuras comerciales y jurídicas independientes. No es el objetivo de esta tesis hacer un análisis de la legislación que afecta las diversas figuras comerciales, sino simplemente advertir a los interesados que esta ley puede influir en la toma de decisiones con respecto a las estrategias de crecimiento para sus empresas.

Distribuidores

En este caso, la empresa manufacturera aumenta la distribución de su producto, colocándolo en canales de distribución existentes e independientes. Los canales usualmente son mayoristas que tienen mucha penetración. Las transacciones que se realizan con un distribuidor son de compraventa; es decir, el distribuidor compra por su cuenta y revende sin aplicar ningún proceso al producto, y asume el riesgo de no vender todo lo que compró. El distribuidor es independiente de la empresa proveedora y no compromete a la misma por medio de sus actos. En situaciones en que existe un gran mercado inmediato, incrementar la presencia del producto por medio de distribuidores puede fortalecer la marca.

Sin embargo, existen desventajas como el ser "un proveedor más" para el distribuidor. Los distribuidores tienden a favorecer los productos de empresas que hacen mucha publicidad y les otorgan descuentos de forma que ellos pueden obtener un buen margen de ganancia. Otra desventaja es que el distribuidor no se siente comprometido con el proveedor y obstaculiza la promoción de los productos nuevos que éste quiere comercializar, porque prefiere simplemente colocar pedidos de lo que ya conoce y sabe que va a vender.

Agentes

El agente es un comerciante independiente cuya labor es colaborar en la cadena de la empresa productora, relacionándola con potencial clientela. El agente autorizado concluye negocios de otro comerciante; el agente no autorizado funge como mediador, facilitando contactos para que el fabricante cierre la venta. A pesar de que tiene independencia jurídica, financiera y operativa, (el agente autorizado) cuenta con la autoridad para actuar en nombre de su principal, al punto que un tercero no distingue entre los dos. Su remuneración consiste en una comisión equivalente a un porcentaje sobre el monto de las ventas que realiza. El trabajo de un agente puede ser muy importante en situaciones en las que el fabricante no tiene los contactos ni los recursos para penetrar ciertos mercados.

El trabajar con agentes también tiene desventajas. En primer lugar, se pierde el control y se pone en peligro el nombre y la reputación de la empresa fabricante, ya que el agente puede comprometer al fabricante haciendo promesas o declaraciones indebidas con tal de hacer una venta y obtener su comisión. Otra desventaja es la falta de lealtad. Si se le ofrece un porcentaje más alto de comisión, el agente no vacilará en renunciar para promover los productos de la competencia.

Concesiones comerciales

La concesión comercial es la figura que más se parece a la franquicia. La concesión es un convenio de carácter permanente, que comprende además de una serie de compraventas futuras, la obligación por parte del concesionario de comercializar una parte de la producción del concedente, en las oportunidades y bajo las condiciones que éste fije. Es común que el concesionario forme parte de un conjunto de centros de expendio de los productos del fabricante o comerciante principal, lo que implica que existe entre ellos cierto grado de dependencia económica, pese a la autonomía patrimonial y jurídica. Aunque el concesionario actúa en nombre propio, en el área de garantías de calidad de los productos es él quien atiende al cliente, por lo que terceros no distinguen entre el uno y el otro.

La empresa que otorga una concesión comercial generalmente no entrega un sistema completo de manejo de un negocio, sino sólamente autoriza a otro para usar su nombre o marca registrada y provee algún apoyo técnico. Se puede decir que la concesión es equivalente a una franquicia con formato de producto y marca. Por medio de la concesión comercial, el concedente no necesariamente tiene control sobre el sistema de operación y comercialización de la empresa que está explotando su marca. Falta de control y la carencia de capacitación para administrar el negocio son las limitaciones de este sistema de crecimiento de empresas.

Franquicias

Las figuras de agencia, distribución, representación, concesión y franquicia tienen varios elementos en común, como lo son la obligación del distribuidor (agente, representante, o franquiciatario) de sostener una agresiva distribución del producto, defenderlo y prestigiarlo. Por otro lado, el principal debe proveer un producto de calidad, mantener ésta en el tiempo, prestar apoyo empresarial y proveer al distribuidor la información necesaria para promover sus productos. Pero estas características existen en diferentes grados en cada figura contractual. La franquicia es el único sistema en que se otorga el uso de no sólo un producto o servicio, sino de toda una empresa. La característica fundamenal de un negocio franquiciado es que únicamente puede existir mediante la repetición o copia del negocio principal. Por lo tanto, en ninguna otra relación comercial quedan tan estrechamente ligadas las partes del covenio.

El contrato de franquicia

El contrato de franquicia no está regulado en el Código de Comercio guatemalteco, por lo que se le considera un contrato mercantil atípico. La ventaja de un contrato atípico es flexibilidad; las partes pueden incluir en el mismo todo lo que quieran estipular. La desventaja es que carecen del marco legal que caracteriza los contratos típicos, por lo que no hay un respaldo legal en el cual basarse en los casos de controversia con respecto a la interpretación de las claúsulas del contrato.

A pesar de que no está regulado, el contrato de franquicia necesariamente implica ciertos elementos que le dan tipicidad y lo distinguen de los demás contratos mercantiles. Estos son la autorización para usar un nombre comercial conocido y la transferencia de conocimientos o know-how. "En la franquicia, además de otorgar la licencia para el uso y explotación de su marca o nombre comercial, el franquiciante transmite al franquiciatario una gama de conocimientos y experiencias que le permiten a este último llevar a cabo la operación eficaz del negocio fanquiciado... así, la licencia de la marca no es más que uno de los dos elementos de propiedad intelectual que comprende el contrato de franquicia."

El contrato de franquicia debe crearse de forma que proteja estos elementos de propiedad intelectual. Se debe dejar muy claro que el derecho al uso de la marca se concede bajo ciertas condiciones, como secretividad, y que se puede revocar si éstas no se cumplen. También se deben proteger los derechos de autor sobre fórmulas, manuales de operación y otros elementos novedosos que son propiedad del franquiciante. El contrato de franquicia debe incluir una claúsula de no competencia, para prevenir que el franquiciatario entre en una línea de negocio similar a la del franquiciante mientras dure el contrato y durante un período después de su terminación.

En el contrato de franquicia se establecen los derechos y obligaciones de ambas partes. Puesto que es un contrato de adhesión, el franquiciante (como dueño de la marca y del know-how) es el creador del contrato, por lo que el franquiciatario no negocia las condiciones del mismo sino sólo toma la decisón de adherirse o no. Sin embargo, es lógico que las condiciones del contrato deberán asegurar un beneficio para ambas partes, pues de lo contrario nadie entraría en el acuerdo como franquiciatario.

El franquiciante debe dejar estipulado en el contrato su derecho de control y supervisión del franquiciatario, el cual puede incluir evaluaciones del desempeño, reportes y análises, auditorías, supervisiones periódicas o repentinas y otros medios que considere convenientes para el buen desarrollo del negocio.

Finalmente, en el contrato se debe estipular la forma en que el franquiciatario realizará los pagos al franquiciante. Los franquiciantes pueden obtener ingresos de sus franquiciatarios de seis fuentes: derecho de ingreso (o cuota inicial) a la franquicia, pago de regalías (equivalente a un porcentaje sobre los ingresos brutos), contribución a la publicidad, venta de productos o insumos, venta de servicios adicionales y alquiler de propiedad y equipo. La forma y el monto de los pagos se determina de acuerdo a las condiciones y necesidades de cada negocio que se franquicia. Es importante establecer las fechas, lugar, forma, garantías y recargos de cada pago que se debe efectuar.

Ventajas y desventajas de las franquicias

Por medio de la estrategia de expansión de franquicias, se evitan la mayoría de problemas que surgen con otros métodos de crecimiento. Se puede mantener la propiedad del negocio inicial, ya que lo que se franquicia son unidades nuevas. Se puede sostener un acelerado ritmo de crecimiento sin tener que endeudarse, porque los franquiciatarios son quienes financian las nuevas unidades. No se enfrentan problemas de falta de lealtad o de motivación por parte de los administradores, pues ellos mismos son dueños de sus negocios y ponen todo su empeño en operarlos eficientemente. Se minimiza el peligro de dañar la imagen de la marca, ya que el franquiciante supervisa muy de cerca las operaciones del franquiciatario y además, el franquiciatario reconoce que el fortalecimiento de la marca es importante para el éxito de su negocio.

La mayor desventaja de las franquicias es que el dueño de la marca y del sistema los comparte y por ende deja de percibir todas las utilidades que su marca genera. Otra desventaja es que, a pesar del contacto cercano con los franquiciatarios, se puede perder el control y poner en peligro la imagen de la marca. Un cliente molesto no dejará de frecuentar únicamente el local en donde lo atendieron mal, sino dejará de utilizar o consumir la marca en cualquier lugar, puesto que no distingue entre un local y otro.

Estas son las principales ventajas y limitaciones de la franquicia. A pesar de que esta tesis la propone como una excelente estrategia de crecimiento, y así la ejemplifica en cada caso que ilustra, queda a criterio del lector formar su propia opinión acerca de la misma.

CAPITULO 3

POR QUÉ FRANQUICIAR

La franquicia como medio y no como fin

El éxito rotundo de varios negocios franquiciados puede hacer creer a las personas que la franquicia es un método seguro para triunfar. Esto no es cierto; se requiere de mucho tiempo y esfuerzo para sacar adelante un negocio, y el negocio franquiciado no es excepción. "Sólo los franquiciantes y franquiciatarios que sean profesionales y que se aparten de la idea de que el sistema de franquicias es una fórmula mágica, saldrán adelante."

También es importante saber para qué se quiere franquiciar, es decir, cuáles son los objetivos que se persiguen al emplear el método de franquicias. Quizá parezca obvio que la franquicia debe ser un medio y no un fin, pero la praxis demuestra que han habido varios casos en que empresarios se contagian de una "fiebre de franquicias" y quieren franquiciar por franquiciar. Es una regla básica de la Administración que el objetivo se debe establecer primero y la estrategia, en función del objetivo.

David Birch, economista y profesor de MIT, presenta un buen ejemplo de la importancia de saber-cuál-es-la-meta-antes-de-ir-detrás-de-ella, en un estudio que realizó sobre la generación de empleos en Estados Unidos. Él descubrió que hay dos clases de pequeñas empresas: las emprendedoras y aquellas con substitución de ingresos. La diferencia entre estas es que "los hombres de negocios emprendedores consideran el crecimiento de una corporación como un arte... en tanto que el propósito de las empresas de substitución no es crear algo sino generar un ingreso para mantener a la familia." ¡Lo asombroso es que las emprendedoras sólo representan entre 12 y 14% de las empresas pequeñas! Considerando estos datos, es lógico suponer que la mayoría de empresas pequeñas, las cuales no están tratando de crecer agresivamente, no tienen por qué franquiciar. Y en las empresas medianas y grandes se debe proceder con igual precaución; todo empresario debe definir la situación y las metas de la compañía antes de emocionarse con proyectos que parecen ser infalibles y lanzarse a ellos sin la evaluación y preparación adecuadas.

Por qué franquiciar

La estrategia de franquicias se utiliza más frecuentemente cuando una empresa quiere crecer (desarrollando más puntos de venta o servicio) pero tiene escasez de recursos para hacerlo. Otra razón puede ser incrementar la capacidad de distribución para aumentar participación en el mercado y obtener eficiencia en costos. A veces el objetivo al franquiciar es la necesidad de contar con una fuerza laboral calificada y sobre todo, "dispuesta a aportar ese esfuerzo adicional que es indispensable para el éxito de un negocio y que difícilmente aporta aquel que no es dueño de su propio negocio." Otras veces, lo es el deseo de capitalizar los esfuerzos llevados a cabo para construir una imagen, al recibir un pago en efectivo en vez de hacer desembolsos por cada unidad nueva del negocio. En mercados con mucho potencial de desarrollo, se utiliza la estrategia de franquicias para lograr un crecimiento acelerado que permite penetrar y llenar el mercado, de modo que debilite la capacidad para entrar a competir de otras compañías en ese sector.

A pesar de que un objetivo claro es el punto de partida para tomar la decisión de franquicar, no basta sólo ello para poder hacerlo. El negocio que se va a franquiciar debe tener ciertas características esenciales.

Características indispensables de un negocio que se quiere franquiciar

La mayoría de autores de libros sobre franquicias y consultores en la materia enumeran los requisitos que consideran que debe llenar una empresa para poderse franquiciar. A continuación se presenta una lista de criterios para determinar la franquiciabilidad de un concepto, seguida de una explicación del racionamiento detrás de cada uno.

1. La marca y el nombre comercial deben estar debidamente protegidos

2. La marca debe tener reconocimiento en su mercado

3. El negocio debe contar con la experiencia y la antigüedad debidas

4. El negocio debe poder ser rentable para ambos el franquiciante y el franquiciatario

5. El producto o servicio clave del negocio debe satisfacer una necesidad real en el mercado

6. La operación del negocio debe ser suficientemente sencilla para sistematizar y enseñar en poco tiempo

7. Se debe poder transferir exitosamente el negocio a situaciones de mercado diferentes

8. El negocio debe poseer un detalle original con respecto a sus competidores

Marca y nombre comercial debidamente protegidos

La marca, nombre comercial, fórmulas y procedimientos exclusivos deben estar registrados y debidamente protegidos por la legislación del país. En Guatemala, las marcas, fórmulas y patentes deben inscribirse en el Registro de la Propiedad Industrial. Además, la marca se debe inscirbir en el Registro Mercantil.

El reconocimiento de la marca tanto en un contexto legal como ante el consumidor es la base sobre la cual se realizan los esfuerzos por tener una franquicia exitosa. De lo contrario, cualquiera puede aprovecharse y montar un negocio utilizando ese nombre, y beneficiarse de la imagen que tiene, de su publicidad, de su cartera de clientes, etc. Además de ser esto injusto e ilícito, podría perjudicar a la marca si el negocio pirateado ofrece una mala calidad o se maneja deshonestamente. El criterio más importante para determinar la franquiciabilidad de un negocio es que el mismo esté protegido por medio de los registros y las patentes necesarias en cada país donde se va a operar.

Reconocimiento de la marca en su mercado

La marca debe gozar de reconocimiento y aceptación en su mercado. Una de las ventajas más importantes de franquiciar es que reduce el riesgo del inversionista porque éste no va a probar su suerte con un concepto nuevo, sino que va a comercializar un producto o servicio que ya ha logrado cierto grado de popularidad. Pocos van a querer comprar una franquicia de un producto desconocido, ya que, si la probabilidad de aceptación del concepto es igual, es más atractivo iniciar un negocio no franquiciado que uno en donde se deben pagar cuotas al franquiciante.

Experiencia y antigüedad del negocio

Este es un punto controversial entre expertos en franquicias. Algunos afirman que la antigüedad es un factor indispensable y aconsejan a franquiciatarios potenciales descartar las franquicias que no cumplen con la regla del "tres de dos o dos de tres", que significa dos unidades establecidas y antigüedad de tres años, o tres unidades establecidas y antigüedad de dos años. Por otro lado, actualmente se están creando empresas con el fin de franquiciarlas. Muchas de ellas otorgan franquicias durante su primer año en el mercado, y venden inclusive la unidad inicial para desentenderse del manejo diario del negocio. En esta caso, la unidad inicial funciona como prueba piloto, o la prueba de un concepto en el mercado por medio de la cual se determina la aceptación del producto y de la forma en que se ofrece, y se obtiene retroalimentación para mejorar los procesos. Con el conocimiento adquirido a través de la prueba piloto, se elaboran manuales de operación del negocio y se considera que el mismo está listo para franquiciar.

Es difícil establecer cuánta es suficiente experiencia y antigüedad para otorgar franquicias, porque depende de cada situación. Estudios de mercado, la evaluación de negocios similares y el uso de pruebas piloto pueden acortar el tiempo de estar operando que antes se consideraba mínimo. Lo verdaderamente esencial es que el empresario tome como base el criterio anterior -reconocimiento de la marca- y considere su necesidad de franquiciar. Por ejemplo, se podría franquiciar un negocio joven si éste tiene mucha demanda y si su competencia es tan fuerte que la única forma de sobrevivir es por medio de una rápida e inmediata expansión.

Rentabilidad del negocio

Este es un criterio que automáticamente se debería considerar al evaluar cualquier negocio pero que, desafortunadamente, a veces ignoran los franquiciantes potenciales. Y es que el negocio debe poder ser rentable para ambos el franquiciante -quien incurre en costos al proveer servicios de apoyo a sus franquiciatarios- y el franquiciatario -quien paga cuotas o regalías. Los márgenes operativos del franquiciatario no sólo deben estar por arriba de la tasa de interés en el país, sino también deben ser comparables con los estándares de la industria o de negocios similares. El por qué es obvio: si no se preven ganancias, nadie va a querer entrar en el acuerdo.

Satisfacer una necesidad real en el mercado

Únicamente los negocios cuyo producto o servicio satisfacen una necesidad real en el mercado podrán sobrevivir a mediano y largo plazo. Según Enrique González, el producto o servicio base de una franquicia debe "aportar un valor agregado al mercado y ser apreciado por el consumidor de ese mercado". Satisfacer una necesidad real significa que no es lo primero que se dejará de consumir en momentos difíciles en que el cliente apriete su presupuesto o a través del tiempo cuando el mismo cambie sus hábitos de consumo. Aprecio del consumidor generalmente se refiere a una percepción favorable que el consumidor tiene no del producto, sino de la marca.

Aún si dos productos tienen rasgos, ingredientes y precios idénticos, el consumidor puede percibir que estos son muy distintos. Las marcas que se han posicionado en base a cualidades intangibles como calidad, liderazgo y seguridad en vez de en base a características técnicas que pueden cambiar de un día para otro, como tecnología o precio, son las que logran sobrevivir aún en las peores épocas de su industria o de la economía en general.

También es importante saber diferenciar entre tendencias y modas pasajeras. No se debe franquiciar si la mayor parte del negocio es un producto que está de moda, pero con la misma rapidez que logró su auge podrá ser descartado por el consumidor en cuanto el siguiente invento salga al mercado.

Sistematización de las operaciones del negocio

La uniformidad es esencial para que una franquicia tenga éxito. Estandarizar las operaciones aumenta la eficiencia, reduce el tiempo necesario para capacitar al franquiciatario y permite proyectar una imagen única y fácilmente reconocible. Si no se pueden describir las operaciones diarias de un negocio en un manual, entonces ese negocio es demasiado complicado para franquiciar. Si no se puede capacitar al personal de una franquicia para reproducir las tareas del negocio y administrarlo en un plazo prudente (entre una y cuatro semanas), entonces el entrenamiento es demasiado caro como para franquiciar. Será muy difícil encontrar franquiciatarios capaces de reproducir un negocio que es demasiado complejo, especializado o moderno.

Transferabilidad a mercados diferentes

Para poder franquiciar un concepto, se debe tener seguridad de que éste tendrá aceptación en mercados distintos al mercado en donde se estableció el primer negocio. Este criterio está ligado al criterio de experiencia y antigüedad: mientras más tiempo lleve el negocio en el mercado, habrá mayor probabilidad de haber verificado su transferabilidad por medio de al menos una unidad en un área distinta de donde se encuentra la primera. Se debe enfatizar en esta característica cuando se desea una expansión a través de territorios extensos, y particularmente cuando se va a franquiciar a nivel internacional.

Originalidad

Se dice que las franquicias exitosas están construidas alrededor de conceptos novedosos y equipo patentado, o que son enfoques originales de conceptos existentes. Este es otro lineamiento controversial, pues algunas franquicias exitosas carecen de originalidad como comúnmente se entiende. Por ejemplo, en Estados Unidos hay varias franquicias de tiendas de galletas, las cuales ¡no parecen diferenciarse unas de otras!

El hecho es que el hallazgo de un nicho en el mercado es sólo una indicación de franquiciabilidad potencial. Además, originalidad no se manifiesta únicamente por medio de un producto o servicio exclusivo; puede ser a través de detalles muy pequeños que a veces pasan desapercibidos. Lo importante es que haya algo especial -un sabor diferente, un servicio más rápido, una forma creativa de mercadear el concepto- que dé al consumidor una razón para ir y seguir iendo a ese lugar en vez de ir a otros.

Características personales del franquiciante

Además de determinar la franquiciabilidad de un negocio, la persona o el grupo de personas que va a otorgar franquicias debe tener la habilidad para trabajar constantemente con los franquiciatarios, ya que la mejor forma de asegurar el éxito del franquiciante es ayudando a los franquiciatarios a tener éxito. Los autores de Franquicias: La Revolución de los 90 señalan cinco características personales que el franquiciante debe poseer. Estas son las siguientes:

1. El franquiciante debe saber trabajar en equipo

2. El franquiciante debe poseer un alto grado de determinación y

de persistencia

3. El franquiciante debe ser flexible y extremadamente profesional

4. El franquiciante debe ser un excelente vendedor

5. Al franquiciante le debe gustar el trabajo

Es muy importante saber trabajar con los franquiciatarios y reconocer que la relación franquiciante-franquiciatario es especial. El franquiciatario no es empleado, socio, distribuidor ni representante del franquiciante; sin embargo, existe entre ellos una relación muy estrecha ya que dependen el uno del otro para salir adelante. El franquiciante debe tener una mentalidad abierta y reconocer que, aunque él es inicialmente el experto en manejar el negocio, los franquiciatarios son inversionistas que están arriesgándose al entrar al negocio y que quieren, por lo tanto, hacer las cosas bien. Detrás de las sugerencias que hacen o los cambios que quieren incoporar no hay una rebeldía infantil, sino el deseo de un propietario de su negoico de fortalezer la marca para asegurar su máximo beneficio. De ahí la necesidad de ser flexible y trabajar en equipo. Muchas ideas innovadoras y soluciones a problemas pueden venir de franquiciatarios ya que ellos son los que están más cerca del consumidor, y se debe aprovechar esta riqueza de ideas para mejorar el sistema.

El franquiciante debe, además, ser trabajador y persistente. El que se lava las manos después de vender franquicias y cree que a partir de entonces, va a estar de vacaciones, está asegurando el hundimiento de los franquiciatarios y por ende, de su marca. El franquiciante también debe ser buen vendedor. Esto significa saber vender la idea, puesto que franquiciatarios potenciales analizan la posibilidad de comprar una franquicia porque les presenta una alternativa para formar un patrimonio. El franquiciante que no logra convencer a inversionistas que está ofreciendo una excelente oportunidad de negocio, nunca podrá crecer a través de franquicias. Y tan importante como saber vender, es saber conservar a los franquiciatarios. El franquiciante debe brindar mucho apoyo a los franquiciatarios que tiene y no tratar de vender más franquicias durante épocas de recesión económica o cuando ese mercado ya está saturado.

Quiénes pueden franquiciar

El comercio a través de franquicias puede involucrar transacciones entre productores y mayoristas, productores y minoristas, mayoristas y minoristas o entre minoristas y minoristas. Mientras posean las ocho características descritas anteriormente, empresas grandes, medianas y pequeñas podrán franquiciar. Muchas personas creen que la franquicia es una estrategia del pequeño empresario porque es una herramienta apta para el crecimiento de la pequeña empresa, pero al pensar así están acortando el potencial de las franquicias. "El franchising no es solamente una extraordinaria herramienta que contribuye a la expansión de las pequeñas empresas, sino que también puede ser un catalizador que contribuye a que las empresa grandes lo sean más aún." Según Marcus Rizzo, socio fundador de la Asociación Brasileña de Franchising, el límite de lo que se puede franquiciar está en la imaginación y en la voluntad de trabajar de las personas.

Los casos de franquicias que se presentan en capítulos posteriores demostrarán la variedad de formas en que distintos tipos de empresas pueden explotar las franquicias. Pero antes de ejemplificar esas diversas situaciones, es importante entender por qué la franquicia se está utilizando más y más por pequeños empresarios. Como excepción al enfoque general de la tesis, en la siguiente sección se asume el punto de vista del pequeño empresario, no como franquiciante, sino como franquiciatario.

La pequeña empresa

Ser dueño de un negocio propio es el sueño de millones de personas en todo el mundo. Encuestas realizadas por el Instituto Brasileño de Franchising revelan que dos de cada tres personas de clase media y media alta, entre 25 y 40 años de edad, tienen como meta ser dueños de un negocio propio. Aunque es el anhelo de muchos tener su propio negocio, es alarmante el porcentaje de empresas pequeñas que nunca logran salir adelante. La Comisión para la Pequeña Empresa en Estados Unidos reporta que el 30% de las empresas pequeñas cierran después del primer año de operar, y esa cifra llega al 65% durante el quinto año de operaciones. El Instituto Nacional de Estadística indica que el 7.75% de las pequeñas empresas que abrieron en Guatemala en 1982 habían desaparecido un año después. ¿Por qué cierran o quiebran tantas empresas pequeñas?

Cuando las empresas pequeñas fracasan, generalmente no es debido a errores técnicos. Es muy raro que un contratista especialista en electricidad fracase debido a la falta de conocimientos en electrónica, o bien que un distribuidor de alimentos fracase por no conocer adecuadamente su ramo. La mayoría de fracasos se deben a la falta de conocimiento de lo que es una buena administración de negocios. Los errores administrativos que el pequeño empresario comete son falta de planeación, mal manejo de capital, sobreinversión en activos fijos, mala administración de inventarios y mala política de crédito. Otros problemas que comúnmente enfrenta son acceso limitado a bancos y otras instituciones de crédito, falta de asistencia técnica y en mercadeo, y falta de acceso a materias primas y a otras ventajas de las grandes empresas. Aún las pequeñas empresas que son bien manejadas pueden quebrar o verse forzadas a vender cuando un competidor grande y con bastantes recursos logra acaparar el mercado.

Aunque cualquier sugerencia respecto a que las franquicias son una mina de oro es una exageración, estas sí representan una forma de hacer negocios que posee las mejores características de las pequeñas empresas y las mejores características de las grandes corporaciones. En las franquicias se combina "la iniciativa y el incentivo que sólo tienen los propietarios de sus negocios con la supervisión, coordinación y asesoría administrativa que sólo grandes corporaciones pueden proveer."

Para el pequeño empresario, la gran ventaja del negocio franquiciado es que incluye la transferencia de un sistema o paquete de conocimientos de cómo administrarlo. El franquiciante guía al franquiciatario en planeación, manejo de capital e inventarios, capacitación de personal y en todo lo que necesita ayuda. Es raro que haya carencia de asistencia técnica en los negocios franquiciados, porque el franquiciante está interesado en el éxito del franquiciatario (ya que eso asegura su propio éxito). Tampoco hay falta de asistencia en mercadeo, pues los franquiciatarios suelen ya sea encargarse de la publicidad y las promociones de toda la cadena, o capacitar a los franquiciatarios para relacionarse con sus clientes y proveedores y poder realizar promociones a nivel de la unidad de negocio. El pequeño empresario puede además, gozar de grandes ahorros y un buen servicio de proveedores, debido a descuentos por volumen y mayor poder de negociación que logra una empresa franquiciada.

Quizá la característica más importante de las franquicias para el desarrollo de pequeñas empresas es que, dado que los negocios franquiciados se consideran menos riesgosos que los negocios independientes, tienen mayor facilidad para obtener financiamiento a tasas y plazos que usualmente se reservan para las grandes empresas. Ejemplo de esto es el criterio que utilizan en el Banco de Montreal para conceder préstamos a franquiciatarios: "Siempre hemos considerado que los negocios franquiciados son buenos socios, y hasta durante tiempos difíciles [para la economía], mantenemos constante nuestra relación con ellos. Creemos que las franquicias son negocios de buena calidad y de bajo riesgo."

Las estadísticas del Departamento de Comercio de Estados Unidos indican que aproximadamente 4% de los negocios franquiciados cierran anualmente.

Se puede apreciar, entonces, por qué las bondades de franquiciar no quedan sólo en manos del franquiciante, sino también ayudan al franquiciatario a lograr sus metas. Para el hombre o la mujer que quiere tener un negocio propio y enfrenta escasez de recursos, la franquicia es una de las formas más eficaces y menos riesgosas de lograrlo.

Las etapas de las franquicias

En el primer capítulo se mencionó que las franquicias son un concepto novedoso para la mayoría de guatemaltecos. En otros países de Latinoamérica, como México, Brasil y Argentina, las franquicias se encontraban hace siete u ocho años en una situación parecida a la que se encuentran actualmente en Guatemala: casi nadie las conocía. Pero cuando se dio a conocer el éxito de varias empresas que utilizaban la estrategia de franquicias, de pronto todos los hombres de negocios querían involucrarse con las franquicias. Estas estaban "de moda." Tantas personas empezaron a dar o conseguir franquicias sin estar preparados para hacerlo, que muchos negocios no llenaron las expectativas de su dueño, y hasta hubo algunos casos escandalosos de empresas fracasadas. Entonces cambió la percepción de las franquicias, pues muchos atribuyeron su fracaso al sistema de franquicias en vez de a una mala implementación del mismo.

Enrique González, consultor en franquicias en México, define cuatro etapas por las que considera que pasan las franquicias desde que empiezan a conocerse en un país, las cuales son esceptcismo, euforia, adolescencia y consolidación.

Primera etapa: Escepticismo

Esta etapa se caracteriza por una ignorancia absoluta acerca de las franquicias, por lo que hay escepticismo hacia este sistema. La mayoría de empresarios, funcionarios gubernamentales, abogados, banqueros e inversionistas desconocen el concepto; otros lo confunden con licencias de marca o con contratos de distribución. La franquicia se considera algo que sólo puede ocurrir en países altamente desarrollados y pocos demuestran interés por utilizar esta estrategia. El gobierno ejerce estrictos controles para la aprobación de operaciones franquiciadas.

Segunda etapa: Euforia

En esta etapa, se dan los primeros contactos de la sociedad con las franquicias, hasta que el país parece contagiarse de una "fiebre de franquicias". Al conocer del éxito de franquicias en otros países, muchas empresas y personas físicas adquieren franquicias de empresas extranjeras, y algunos empresarios nacionales deciden franquiciar sus negocios. Al atestiguar los beneficios que las franquicias acarrean a la economía, el gobierno se entusiasma y comienza a desregular como una forma de incentivar su uso. La relación entre franquiciantes y franquiciatarios es excelente, puesto que los franquiciatarios jamás dudan del franquiciante y se apegan a los manuales e instrucciones que reciben de él.

Tercera etapa: "Adolescencia"

Durante esta etapa ocurre un "desenamoramiento" de la sociedad con las franquicias, y su expansión continúa pero a un ritmo menor. Inversionistas y consumidores empiezan a distinguir entre franquicias buenas y malas. Hay escasez de financiamiento para las franquicias que quieren expanderse o simplemente sobrevivir. Los franquiciatarios se sienten autosuficientes y cuestionan a sus franquiciantes. Los franquiciantes tienen muchos problemas con ellos, como por ejemplo la suspensión del pago de regalías.

Cuarta etapa: Consolidación

Durante la etapa de consolidación, las diferencias entre franquicias buenas y malas se hacen más notorias. La competencia se agudiza y sólo continúan en el mercado las franquicias que estuvieron debidamente concebidas y desarrolladas. Surgen empresas especializadas en productos e insumos para la operación de negocios franquiciados. Se llevan a cabo fusiones y adquisiciones de empresas que ofrecen franquicias maestras y derechos de desarrollo de regiones. Se generaliza el conocimiento de las franquicias entre profesionales, y las instituciones educativas participan activamente en la preparación de ejecutivos en el área de franquicias. Ante la presión de los críticos del sistema, las autoridades gubernamentales vuelven a regular las franquicias, esta vez imponiendo requisitos para su ofrecimiento.

Las franquicias en Guatemala

Actualmente, la sociedad guatemalteca tiene rasgos de la primera y de la segunda etapa de las franquicias. La entusiasta respuesta que hubo a algunos anuncios de oferta de franquicias en el periódico da la impresión de que ya nos encontramos en una etapa de fiebre de franquicias. Pero de las personas que creen conocer el concepto, muchos lo confunden con distribuidor o concesión comercial, o creen que es un método para traer a nuestro mercado negocios de los países más desarrollados. Pocos guatemaltecos saben que las franquicias pueden nacer en cualquier país, y llegar a cualquier país. Casi nadie se imagina que la franquicia podría ser el medio idóneo para expandir y mejorar su propia empresa.

Hace aproximadamente veinte años ingresaron a Guatemala las franquicias de McDonald’s y Pizza Hut, y más recientemente llegaron a nuestro mercado otras como Taco Bell, Dunkin’Donuts y Dry Clean USA. A pesar de que desde hace varios años se empezó a conocer la franquicia como un fenómeno de los negocios importados, hasta hace poco, los empresarios guatemaltecos no pensaban en franquiciar sus propios negocios.

Pero siempre hay algunos individuos que están dispuestos a probar lo nuevo. Los dueños de Pollo Campero, Lavanderías Kristahl, Country Pizza, Super 24 y Congelados de Guatemala, S.A. son algunas de las pocas personas que están franquiciando negocios guatemaltecos. Ellos son los que, con poca o ninguna asesoría en materia de franquicias, se han embarcado en programas de crecimiento que de otro modo no podrían lograr. Dentro de poco el público conocerá las historias de estas compañías, y el sistema de franquicias se empezará a propagar como estrategia de crecimiento para marcas y empresas guatemaltecas.

CAPITULO 4

Caso 1: CAMPERO INTERNATIONAL

Historia

Un nombre comercial muy conocido en Guatemala es Pollo Campero. En 1971 se estableció el primer restaurante Pollo Campero en la Ciudad de Guatemala, y un año después, se llegó a El Salvador . La aceptación que logró en estos mercados permitió que se expandiera al punto que, 24 años después, Pollo Campero cuenta con 46 restaurantes y puntos de venta en la República de Guatemala y 23 en El Salvador. Además, habiendo ingresado al mercado hondureño hace tres años, ya cuenta con seis restaurantes allí.

La Filosofía Campero ha hecho posible este tremendo éxito. Desde su inicio, el prinicipio fundamental fue "el complemento del sabor tierno, jugoso y crujiente es el valor de las personas que trabajan como una gran familia para hacer las cosas bien." La capacitación del personal se lleva a cabo de forma que siempre se transmita al consumidor que él es importante. Por ejemplo, antes de servir una mesa, cada mesero debe haber servido 500 mesas y aprobado un curso de 15 días en la Universidad Campero. Es por ello que Pollo Campero es el líder de los restaurantes de comida rápida en Guatemala, aunque, como ellos dicen, "No ofrecemos comida rápida sino excelente comida, con un rápido servicio."

Por qué franquiciar

Para el año 1994, habiendo logrado la cobertura del mercado guatemalteco, la única forma de seguir creciendo era internacionalizándose. Los dueños de Pollo Campero tomaron la decisón de llevarlo a América Latina y a mercados con una alta proporción de residentes latinoamericanos, después de haber analizado resultados favorables de pruebas del producto y estudios de factibilidad. A pesar de que habían crecido en Guatemala, Honduras y El Salvador por medio de restaurantes propios, esta vez querían crecer rápida y simultáneamente en varios países para desarrollar efectivamente el mercado internacional. Necesitaban crear una imagen de Campero en las mentes de los nuevos consumidores tan fuerte como la que tienen los que ya conocen y confían en Campero, y descubrieron que utilizando el sistema de Mercadeo de franquicias, podrían lograrlo.

Cómo franquiciar

Se constituyó Campero International Corporation como compañía franquiciante y se estableció un Sistema de Franquicia por Unidades Múltiples. En este sistema, el franquiciante utiliza los recursos financieros y humanos del franquiciatario para crecer más rápido, diversificar el riesgo y limitar el número de franquiciatarios con quienes tiene que relacionarse.

Aunque Campero va enfocado "al consumidor latinoamericano típico: hombres y mujeres, estudiantes y empresarios, familias jóvenes y personas de edad avanzada, trabajadores y profesionales", su mercado objetivo es un sector de mucho crecimiento en Latinoamérica, el de las familias jóvenes.

Campero International ha definido el calendario y procedimiento a seguir para lograr su expansión. El Contrato de Desarrollo de Area -Area Development Contract- que celebra con cada franquiciatario otorga a este el derecho de explotar un territorio en exclusividad, a cambio de que cumpla con el plan de desarrollo establecido en el período acordado. Cuenta el Gerente de Campero International Corporation, Juan Mauricio Wurmser, "Hemos dividido los territorios de modo que cada uno comprende desde 15 hasta un máximo de 30 puntos de venta. Por ejemplo, en Panamá, país que tiene dos millones de habitantes y un mercado que no aguantaría más de 15 puntos, el plan de expansión se realiza a través de un Contrato de Desarrollo de País, lo que significa que un solo franquiciatario está a cargo de Pollo Campero en Panamá."

Perfil del franquiciatario

Es obvio que para otorgar franquicias de unidades múltiples, es de gran importancia escoger inteligentemente al franquiciatario que será responsable por la imagen de la marca. Pero, ¿qué lineamientos se pueden utilizar para elegir a tal persona? Campero International sabe exactamentelo que busca en sus franquiciatarios. Algunas de las cualidades que deben tener son una estructura administrativa bien establecida, "músculo financiero" para poder comprar el paquete Campero y además hacer las inversiones sucesivas de los restaurantes y amplio conocimiento de su territorio, el cual sólo se puede lograr a través de varios años de experiencia en el mercado. Campero International concede franquicias a inversionistas y grupos de personas que tienen negocios exitosos y una reputación de solidez en su país. Esto implica, por supuesto, que tienen la capacidad administrativa y financiera suficientes para llevar a Campero a conquistar el mercado que ingresa.

El paquete de franquicia

Como franquiciante, Campero International ofrece apoyo continuo y un paquete de know-how que permite al franquiciatario aprovechar 24 años de experiencia en el mercado. Campero da listas detalladas del equipo requerido para la operación del negocio, que incluyen el mobiliario, juegos infantiles, equipos de cocina, vajillas y cubiertos, limpieza y otros, todo con especificaciones y nombres de proveedores. Consigue precios favorables de proveedores internacionales con quienes tiene una relación establecida, los cuales se trasladan en grandes ahorros para el franquiciatario. Da asistencia en la selección de ubicaciones, en el diseño y construcción de restaurantes y en la selección y capacitación de personal.

"Nuestro programa de capacitación se divide en cuatro partes," dice Juan Mauricio Wurmser. "La primera parte se dirige a los dueños y gerentes de restaurantes franquiciados, y consiste en una semana de indoctrinamiento a la Cultura Campero, en la Universidad Campero. Después de esto, entrenamos a los gerentes durante dos semanas, en las instalaciones de unidades guatemaltecas, rotándolos en todas las posiciones para que aprendan y comprendan el trabajo de meseros, cocineros, cajeros, etc. En la siguiente etapa, personal guatemalteco viaja al país del franquiciatario para dar capacitación y apoyo durante la apertura del primer restaurante de esa región. Esta tercera etapa puede prolongarse hasta ocho semanas, si así lo necesita el personal de la nueva unidad. Por último, tenemos cursos de repaso y actualización para gerentes, a los que deben asistir como mínimo una vez al año."

El objetivo de realizar una exhaustiva capacitación es procurar el éxito de las unidades franquiciadas, así como asegurar que el equipo gerencial del territorio pueda entrenar, sin asistencia guatemalteca o con asistencia mínima, al personal de los demás restaurantes que se van abriendo. Aunque pueda parecer imposible lograr ese nivel de independización en tan corto tiempo, no es, en realidad, algo difícil, porque además del programa de capacitación, el franquiciatario también cuenta con la importante herramienta de manuales y videos de entrenamiento. El instructivo de Pollo Campero tiene seis tomos y cubre todos los sistemas operativos. "Estos manuales, de fácil lectura y comprensión, describen cada función y puesto, desde el cocinero hasta el gerente. Asimismo, se actualizan cada vez que se desarrollan nuevas técnicas." Es de gran ayuda para el franquiciatario la disponibilidad de manuales y videos que presentan la solución a casi cualquier problema o duda que puede surgir.

Otros servicios del paquete Campero incluyen supervisiones periódicas, publicidad y promociones a nivel global y acceso a los resultados de investigación y desarrollo de nuevos productos, platillos y procedimientos de operación que continuamente se realizan. Y quizá el elemento de mayor valor es el sabor Campero, la receta especial del empanizado del pollo que se prepara exclusivamente en la central de Pollo Campero, para mantener su secretividad.

Obligaciones del franquiciatario

A cambio de este paquete único, el franquiciatario debe compensar al franquiciante por medio de varias cuotas o pagos. El primer pago es por el derecho exclusivo a desarrollar un territorio, y se realiza en el momento de firmar el contrato maestro. Campero International no considera el dar financiamiento, ya que una de las características del franquiciatario idóneo es, precisamente, tener la capacidad de hacer una fuerte inversión. Luego de esto, el franquiciatario debe pagar una cuota (más pequeña) adicional por restaurante, lo que implica un desembolso gradual de capital. Además, debe cumplir con el pago de un royalty o regalía equivalente a un porcentaje de las ventas brutas mensuales. Campero International considera las regalías "el pago que hace un tercero por el derecho a usar la marca, tecnología, sistema probado y fórmulas patentadas de otro y por los servicios continuos que recibirá de este, con el fin de obtener un lucro." Las cuotas restantes consisten en un porcentaje sobre ventas como contribución al Fondo Central de Marketing de Campero y la obligación de invertir otro porcentaje sobre ventas que va destinado a la publicidad local de Campero.

Además de las cuotas y regalías, los requisitos del franquiciatario consisten en operar el negocio de acuerdo a las normas del franquiciante, llevar a cabo la publicidad del restaurante de acuerdo al plan acordado y cumplir con el plan de desarrollo de región. El franquiciatario tiene además la obligación de comprar directamente al franquiciante las recetas especiales, tales como el empanizado del pollo y, posiblemente en el futuro, la salsa de tomate Campero.

El contrato

Campero International contrató los servicios de la Empresa de Consultoría en Desarrollo de Cadenas de Franquicias más grande del mundo, Francorp, para crear su sistema de franquicias. Una parte importantísima del sistema es el contrato o los contratos de franquicia, en donde se establecen los derechos y responsabilidades de ambas partes. En un contrato "sombrilla" (de desarrollo de área) se estipula, además del paquete que el franquiciante se compromete a dar y los pagos que el franquiciatario debe hacer, todas las demás condiciones que se deben cumplir. En contratos individuales por restaurante se resume lo acordado en el contrato maestro y se definen los lineamientos que determinan las regiones exclusivas y bajo qué circunstancias se puede cancelar ese contrato de franquicia individual. Por ejemplo, si el franquiciatario no cumple con la apertura de cada nueva unidad en el plazo límite, se le puede cancelar la exclusividad del territorio y otorgar parte del mismo a otro franquiciatario. Esto se hace, sin embargo, sólo si se comprueba que el incumplimiento no es debido a factores externos tales como la situación política del área, y siempre asegurando que la región concedida a otro no pone en peligro el bienestar de las unidades existentes del primero, derecho que se ve protegido en el contrato individual de cada restaurante.

El contrato de franquicia es por diez años, prorrogable, y contiene una cláusula de protección al franquiciante que pretende minimizar el riesgo de compartir y enseñar su sistema. Esta cláusula establece que, durante los dos años subsiguientes de la terminación de un contrato, el franquiciatario no puede participar en actividades comerciales similares a las de Pollo Campero. Se espera, sin embargo, que no sea necesario llegar a tomar esa medida, ya que Campero International establece con sus franquiciatarios una relación de permanencia basada en amistad, respeto y apoyo.

Perspectivas para el futuro

Aunque se busca que Campero sea uno solo en cualquier parte del mundo, uno de los factores clave para el éxito de su internacionalización es el poder satisfacer a grupos de consumidores que tienen gustos y costumbres diferentes. "Un problema que han enfrentado empresarios latinoamericanos al trabajar con franquicias de Estados Unidos es el poco espacio para la improvisación ... en el fondo del negocio debe haber un delicado equilibrio entre rigidez y flexibilidad." Campero International reconoce esto y por ello depende de los conocimientos del franquiciatario local para lograr una "tropicalización" efectiva de sus menús y servicios. Ejemplo de esto es el Desayuno Campero, el cual se sirve con frijoles colorados en vez de negros en Honduras, ya que así manda la costumbre hondureña.

Además de una rápida expansión en otros mercados, Campero busca ofrecer nuevos y mejores servicios. En algunos restaurantes de Guatemala se realizan pruebas piloto de conceptos nuevos, usualmente platillos, con el afán de seguir siendo el favorito del consumidor. Un proyecto que está actualmente bajo prueba es el servicio a domicilio que se brinda a clientes de las zonas 13 y 14 de la capital.

Pollo Campero ilustra el caso de una empresa grande que explota el sistema de franquicias para lograr su internacionalización. Sin duda dejará su huella en la historia como la primera empresa guatemalteca en convertirse en una poderosa multinacional, al llevar su producto a todo el continente.

CAPITULO 5

Caso 2: LAVANDERIAS KRISTAHL

Historia

Hace 33 años, Marco Tulio y Cristina Sosa fundaron Lavandería El Sol, brindando el servicio de lavado de camisas. Seis años después lo sustituyeron con drycleaning o lavado en seco, obteniendo un éxito inmediato por la calidad del servicio, el cual incluía entrega a domicilio. Durante la crisis de combustibles en 1973, cambiaron de vehículos recogedores a mostradores en puntos de venta, y en ese entonces nació Lavandería Kristahl.

Kristahl fue creciendo hasta volverse una cadena de lavanderías que el guatemalteco conoce y aprecia. Dado que el cliente de lavandería es rutinario y fiel, el trabajo no termina con una buena campaña para llamarlo a conocer Lavanderías Kristahl; se debe además implementar una estrategia para retenerlo, y esta consiste en dar un excelente y confiable servicio.

El período 1992-94 se distinguió por su crecimiento acelerado, el cual se financió con capital de la empresa. "El público ha visto la conveniencia de los múltiples puntos de venta y los vehículos ruteros, el cambio de imagen y la campaña publicitaria de Kristahl", declaró en una entrevista hace diez meses el entonces Gerente de Lavanderías Kristahl, Karel Ricica, "... y percibe el trabajo enfocado a mejorar el servicio y a lograr la optimización en las áreas de calidad total, capacitación y la responsabilidad ante el cliente." Los frutos de ese esfuerzo se reflejaron en una triplicación de las ventas en tres años y el logro de una participación de mercado de 38%. Y continúan mejorando. Buscan mayor acercamiento a su clientela a través del Departamento de Servicio al Cliente, en el cual se atienden reclamos, escuchan sugerencias y da información. Minimizan problemas operativos a través de mantenimiento preventivo y constante renovación del equipo. Además, tienen el respaldo de Widmer’s, una de las 60 mejores lavanderías de Estados Unidos, por lo que aprovechan el entrenamiento y la asesoría técnica y administrativa que les dan.

Por qué franquiciar

Después de esa etapa de crecimiento, Kristahl designó 1994-95 como un año de estabilización y consolidación, pero a la vez, de preparación para otra etapa de expansión, en la cual recién ha embarcado. Su objetivo es aumentar el nivel de cobertura para lograr una amplia ventaja sobre sus competidores. Angela Becker, Gerente General de Lavanderías Kristahl, dice, "Percibimos que todavía hay mucho mercado que no se ha desarrollado. El año 1995-96 será de crecimiento, pero ahora lo estamos haciendo por medio de franquicias. Esto nos permite disminuir el riesgo y, sobre todo, el consumo de capital interno. Es simplemente una manera más sana de crecer."

Más significativo que el querer crecer a través de franquicias, es el hecho que Kristahl puede hacerlo, es decir, satisface los requisitos esenciales de un franquiciante. Ante todo, tiene un nombre conocido y una reputación sólida en el mercado. Ellos consideran que ya es hora de empezar a cosechar de una imagen que se construyó a través de los años. También cuentan con la infraestructura necesaria para atender un gran número de clientes, pues tienen cuatro plantas estratégicamente ubicadas para cubrir toda la ciudad, las cuales se encuentran en la Calle Martí, Zona 2, Vista Hermosa, Zona 15, Avenida Reforma, Zona 9 y en Avenida Petapa, Zona 12. Tienen un sistema de trabajo que se puede copiar y enseñar sin dificultad. Finalmente, conocen el mercado de tal forma que han clasificado los distintos sectores de la capital como puntos A, B y C en base a tipo de ambiente, nivel de tráfico, tipo de tráfico, nivel socioeconómico y frecuencia de visita del cliente a la lavandería.

Cómo franquiciar

Kristahl otorga franquicias individuales, aunque no descarta la posibilidad de otorgar más de una al mismo franquiciatario. A pesar de que pertenece a CADINSA (Corporación Administrativa de Inversiones, S.A.), la compañía franquiciante independiente es Lavanderías Kristahl.

La base del crecimiento a través de franquicias es la selección de un punto para poner el negocio. La persona que solicita una franquicia debe tener un punto en mente; Kristahl evalúa el punto y determina su rentabilidad. Si el mismo solicitante es dueño de este terreno o local, Kristahl puede otorgar la franquicia con bastante prontitud. De lo contrario, Kristahl procede a contactar al dueño para comprar o arrendar el punto, y lo subarrenda al franquiciatario. Kristahl busca ser propietario de todo el inmobiliario de su cadena para mantener un buen control y para que, si se llegara a cancelar una franquicia, no pierda un local que ya ha sido clasificado y montado. Aunque resulta ventajoso combinar el otorgamiento de la franquicia con el alquiler de las instalaciones, a veces surge el problema de escasez de locales o la lentitud con que cada uno se consigue.

Kristahl no piensa convertir sus locales propios en unidades franquiciadas, pero sí considera dar franquicias de conversión, que significa adaptar al sistema negocios independientes -en este caso lavanderías- que ya se encuentran en operación. El franquiciatario que se convierta a la cadena tendrá, por supuesto, las mismas obligaciones que los demás.

Perfil del franquiciatario

Aunque Lavanderías Kristahl no ha promovido sus franquicias, ya tiene una lista de espera de solicitantes, a quienes debe evaluar. El franquiciatario debe ser una persona con un record crediticio limpio y la disposición para llevar a cabo el manejo diario del negocio o al menos supervisarlo de cerca. No necesita tener experiencia previa en trabajo de lavandería. Puede dedicarse al negocio como fuente única o secundaria de ingresos (por ejemplo, una familia), pero no podrá ser una sociedad o grupo de inversión que administra varios negocios a la vez. Debe tener la capacidad de construir o remodelar el local y suficiente capital de trabajo para mantenerse hasta llegar al equilibrio.

El paquete de franquicia

El paquete de franquicia de Lavanderías Kristahl comprende todo lo necesario para operar eficientemente un punto de venta que consiste en un mostrador y un área de almacenamiento para prendas de vestir. Es un trabajo que no deja lugar para innovaciones creativas, facilitando así la uniformidad del servicio.

Kristahl acostumbra proyectar costos y ventas a ocho años para evaluar inversiones, en base a lo que puede calcular el rendimiento y valor presente neto de cada unidad de la cadena. Para que el inversionista "no se meta a ciegas", Kristahl comparte con el franquiciatario las cifras pertinentes a su negocio. Da especificaciones para el montaje del local y cotiza decoración y trabajos de arte en nombre del franquiciatario, consiguiéndole mejores precios de los que él lograría individualmente. También le entrega toda la documentación y papelería que necesitará, así como manuales de servicio que detallan paso a paso las instrucciones para recibir y entregar órdenes. Ayuda a capacitar al personal del local. Lo apoya y supervisa con visitas frecuentes y le enseña a manejar situaciones problemáticas con clientes a través del Departamento de Servicio al Cliente. Se encarga de toda la publicidad de la cadena y planifica y coordina las promociones. Por último, asume la responsabilidad de realizar investigaciones de mercado y pruebas de nuevos procesos y servicios para poder satisfacer las necesidades cambiantes del cliente.

Obligaciones del franquiciatario

Para poder recibir estos servicios importantes, el franquiciatario debe cumplir con el pago de varias cuotas. El pago inicial de franquicia se debe hacer al firmar el contrato y oscila entre mil U.S. dólares ($1000.00) y cuatro mil U.S. dólares ($4000.00), dependiendo de las ventas estimadas del punto. De esta forma, Kristahl se asegura de que no va a descapitalizar al franquiciatario. Luego cobra una cuota fija de 50% de servicio de lavado, que se calcula sobre las órdenes de trabajo mensuales. La regalía que cobra es del 5% sobre ventas, destinando 4% a cubrir los gastos por los servicios que recibe y el restante 1% de contribución a la publicidad de la cadena.

Otras obligaciones del franquiciatario son seguir los lineamientos de Lavanderías Kristahl -tiempo de entrega, precios, servicio- y no realizar promociones o publicidad fuera del plan global sin previa autorización.

El contrato

Kristahl contrató los servicios legales de un bufete guatemalteco para la escritura del contrato de franquicia. En este se definen los derechos y responsabilidades de ambas partes y se establecen claramente bajo qué situaciones se podrá revocar un contrato de franquicia. Además, al franquiciatario le queda prohibido dedicarse a una actividad comercial similar durante el año subsiguiente a la terminación del contrato.

Perspectivas para el futuro

Lavanderías Kristahl está embarcado en un plan dinámico de crecimiento y mejoramiento. Dentro de poco implementarán un servicio express para las situaciones de urgencia del cliente, así como un procesamiento especial para ropa fina. Están preparando un proyecto de rutas de servicio a domicilio, el cual se ofrecerá inicialmente en las zonas 10, 14 y 15 de la capital. También están contemplando computarizar los puntos de venta, con lo cual podrán tener un mejor orden y una base de datos para realizar promociones dirigidas a sus mejores clientes. Y no han descartado la posibilidad de expanderse a todo el país y Centroamérica. Cuenta Angela Becker, "Estamos trabajando con nuestras propias plantas, pero podría llegar el día en que estemos listos para conceder una franquicia de nuestro proceso de lavado."

Lavanderías Kristahl es una empresa que tiene una imagen de servicio y solidez, y está utilizando la estrategia de franquicias para crecer rápidamente y capturar un mayor mercado dentro de una industria en desarrollo. Si logra penetrar y cubrir el mercado nacional, esto significará, sin duda, una fuerte amenaza para sus competidores.

CAPITULO 6

Caso 3: COUNTRY PIZZA

Historia

En mayo de 1992, Jorge Haeussler fue a conocer un local en el centro comercial de Puerta Parada, Carretera a El Salvador, tras la insistencia de un amigo para que "pusiera algo allí". La disponibilidad del local coincidió con la posibilidad de comprar un horno industrial usado, por lo que Jorge pensó que iniciar una pizzería no sería mala idea. El amigo le regaló madera de su aserradero y lo ayudó a transportarla hasta el local, y un mes después, habiendo construido el restaurante con sus manos y contando con cinco días de experiencia cocinando pizzas, Jorge Haeussler inauguró Country Pizza.

Aunque Jorge admite que "los primeros en visitar Country Pizza no fueron clientes sino víctimas", tras mucha experimentación logró encontrar la receta del sabor que quería. También descubrió que lo que buscaban las personas no era sólo una pizza sabrosa, sino un ambiente en donde se podían relajar y sentir entre amigos. Ya estaban aburridos de producción en masa; querían un sabor especial de hecho en casa y un lugar en donde el mismo dueño les cocinaba y servía, y estaban dispuestos a pagar por ello. Al año de su establecimiento, Country Pizza tenía más clientes de los que podía atender.

Por qué franquiciar

Irónicamente, la aceptación que tuvo Country Pizza creó muchos problemas. Los clientes se quejaban de tener que esperar una mesa por dos horas o de "hacer el viaje hasta allá arriba" para encontrar que se había acabado la pizza. Para poder mantener un buen servicio y no empezar a perder clientes, Country Pizza tenía que crecer.

Jorge Haeussler consideró las opciones que tenía, sin estar seguro de cuál sería la mejor. "Dado el exceso de demanda, yo tenía que crecer por mi cuenta, o dividirme. Pensé en cambiar de lugar y agrandar el restaurante, pero no tenía el capital ni el terreno. Además, no me convenía montar una cabaña grande que se viera vacía gran parte del tiempo, porque al guatemalteco le gusta entrar en donde ya no cabe, sentarse donde ya no hay sillas y comer en donde ya no hay comida." Jorge soñaba con poder duplicar Country Pizza y asegurarse que cada restaurante lo manejara un dueño, alguien que se identificara con el negocio y que sintiera emoción al hacerlo crecer y mejorar.

A la vez que se presentaba esta situación, el proveedor de queso más grande de Country Pizza, Cristian Royer, observaba la cantidad de queso que su cliente pedía y la afluencia de gente en el restaurante. Le sugirió a Jorge que establecieran juntos un segundo Country Pizza y logró, después de mucha insistencia, que Jorge accediera a poner otro restaurante, pero no formando una Sociedad con él. En vez, Jorge Haeussler le iba a vender una franquicia.

Cómo franquiciar

Jorge negoció con Cristian y con Julio Arrivillaga, el socio de Cristian, las condiciones del acuerdo por medio del cual les otorgaría dos franquicias. Estableció Country Suppliers, una empresa que se encargaría de todas las compras y preparaciones de ingredientes de las pizzerías, y la designó (como Cocinas Campestres, S.A.) compañía franquiciante. Jorge quería mantener control sobre la imagen de Country Pizza, y pensaba lograrlo por medio de ser el único proveedor de todos los insumos de las pizzerías. "Cocinas tiene tres funciones. Primero, centro de compras que logra descuentos por volumen y un mejor poder de negociación con proveedores. Segundo, facilitador del trabajo de cocina en las pizzerías. Aquí pelamos manualmente 20,000 tomates a la semana, picamos cebolla, preparamos la salsa, recibimos los embutidos y los reempacamos en porciones más pequeñas, en fin, preparamos todos los ingredientes y los empacamos de manera que sea muy sencillo su manejo en las pizzerías. La tercera función de Cocinas es asegurar la calidad de todo lo que se utiliza en Country Pizza, desde el jamón y queso, hasta los palillos de dientes y las servilletas."

Poco tiempo después de la inauguración de Country Pizza Zona 14, Cristian Royer declaró que necesitaba ayuda en el manejo de su fábrica de quesos, y ofreció vender a Jorge la mitad de Lácteos Normandía. Dado que el queso representa 70% del costo de una pizza de Country, Jorge accedió. Ambas empresas se han beneficiado de esta integración, y tanto Jorge como Cristian están satisfechos de lo bien que se complementan en el trabajo.

Perfil del franquiciatario

Jorge Haeussler ha aprendido por prueba y error acerca de dos tipos de negocio- el de pizza y el de franquicias. A través de su experiencia, ha establecido los criterios para seleccionar a los futuros franquiciatarios de Country Pizza. En primer lugar, busca una persona que considere la pizzería su profesión y su fuente de ingresos primaria. Alguien que sepa recibir órdenes, escuchar y aprender, para después ser quien dirige. Una persona muy trabajadora y de comprobada rectitud. Un inversionista con la capacidad financiera para pagar al contado la cuota de derecho de franquicia.

El paquete de franquicia

El paquete de franquicia se armó con la finalidad de proporcionar al franquiciatario las herramientas que habrían facilitado el trabajo del fundador de Country Pizza, de haber contado con ellas desde un principio. Un factor importante es la distribución de ingredientes frescos y de materiales, servicio que provee Country Suppliers en menos de 48 horas después de recibir el pedido y que incluye control de inventarios y responsabilidad por todos los empaques. Además, el franquiciante ayuda en la contratación y capacitación de personal, entrenando a cocineros y meseros durante dos o tres semanas. Se encarga de realizar promociones con proveedores y de la publicidad, aunque hasta la fecha, esta ha sido mínima . Por último, Country Suppliers realiza supervisones y facilita al franquiciatario información sobre el movimiento de la industria y análisis de la competencia.

Obligaciones del franquiciatario

La cuota inicial de franquicia, para la cual no se concede financiamiento, es de veinticinco mil U.S. dólares ($25,000.00). Las regalías se calculan de la forma que lo hace McDonald’s, como un pago fijo de acuerdo a rangos de ingresos. Por ejemplo, si las ventas mensuales de un restaurante Country oscilan entre 75 y 100 mil quetzales (Q75,000-Q100,000.00), el pago de regalías es de tres mil quinientos quetzales (Q3500.00). Actualmente no se cobra una cuota periódica para publicidad, pero han estipulado que el franquiciante podrá hacerlo cuando inicien un plan de publicidad global.

Otras obligaciones del franquiciatario son mantener las normas de Country Pizza, particularmente limpieza del restaurante y buena presentación de todas las personas que laboran allí, y consultar todos los cambios que quieran implementar. El franquicatario debe estar presente al menos parte del día en su restaurante, para ser él mismo quien da la bienvenida a los clientes, quien se disculpa por un plato equivocado o por un servicio lento y quien recibe las quejas y felicitaciones de sus clientes.

El contrato

Pareciera extraño que de los casos de franquicias descritos en esta tesis, uno de los que lleva más tiempo de tener unidades franquiciadas es el único que no contaba con un contrato de franquicia cuando empezó a franquiciar. Esto demuestra por un lado, la vulnerabilidad del acuerdo en su inicio y por otro, la confianza mutua que se tienen el franquiciante y los franquiciatarios. "Las condiciones fueron muy claras desde el principio," dice Cristian Royer, "no hemos tenido ninguna diferencia de opinión que no resolvemos por medio del diálogo." "Nuestro compromiso se rige por un Pacto de Caballeros", dice Jorge Haeussler, "que nos ata de tal forma que lo consideramos más importante que el documento legal."

Recientemente, decidieron poner por escrito todas las condiciones que rigen la relación franquiciante-franquiciatario. Ya que están embarcados en un plan de expansión, quieren poder anticiparse a cualquier problema de tipo legal.

Perspectivas para el futuro

Country Suppliers está emprendiendo varios proyectos nuevos. Jorge Haeussler recién inauguró un Servicio a Domicilio en la zona 7 que cubre el mercado de la Calzada Roosevelt. Esto le permitirá dar a conocer Country Pizza en ese sector de la ciudad y preparar el camino para un restaurante en la Roosevelt. También está evaluando la posibilidad de iniciar un negocio de embutidos, para el cual sería un cliente importante Country Suppliers. Tiene planes para establecer el primer Country Pizza de El Salvador. Además, está buscando maneras de modificar procesos internos para mejorar su eficiencia, tales como descentralización de compras, siempre y cuando la calidad no se vea afectada.

Country Suppliers se ha convertido en un negocio con potencial ilimitado. Pero Jorge Haeussler siente que, más importante que la riqueza que puede generar, es el poder darse cuenta de lo valioso que es tener el apoyo de otros. "Sin el apoyo incondicional que me brindó mi esposa Claudia, Country Pizza no hubiera sobrevivido más de dos semanas. Y otras personas, amigos muy especiales, me brindaron su ayuda de tal modo que los considero socios morales del primer Country Pizza."

Country Pizza demuestra el uso de franquicias para explotar un negocio pequeño, bastante joven y con limitado recurso humano y de capital. Será interesante ver hasta dónde llegará durante los próximos años.

CAPITULO 7

Caso 4: SUPER 24

Historia

En 1983, Cervecería Centroamericana introdujo a Guatemala la primera tienda

de conveniencia del país, llamándola Super 24. Inicialmente, su objetivo era establecer un distribuidor al detalle para los productos de la corporación, pero pronto se dieron cuenta que explotarían un nicho en el mercado ofreciendo servicio las 24 del día, por lo que emprendieron el proyecto de esa forma. El primer Super 24 se ubicó en el Centro Comercial El Bosque, Zona 2, y desde su inicio tuvo gran éxito. Pronto se estableció otra tienda en Escuintla, y poco a poco fueron creciendo hasta llegar en 1995 a 20 tiendas en todo el país.

En el período 1989-90, con el ingreso de Esso Market, Star Mart y Circle K al mercado guatemalteco, Super 24 mantuvo su liderazgo ofreciendo un surtido de productos dos veces y medio más grande que estos competidores, y precios entre cinco y ocho por ciento debajo de ellos. "Super 24 es en realidad una combinación de supermercado y tienda de conveniencia, " dice César Penados, encargado de Franquicias de Super 24, "porque compite por ambos tipos de clientela con precios que están entre uno y el otro." Las instalaciones y el gran surtido de Super 24 demuestran que no es sólo un lugar para comprar bebidas o cigarrillos, sino también una tienda que ofrece al cliente artículos de consumo diario, los cuales suele comprar en un supermercado pero necesita a veces con mayor rapidez o a horas en que los supermercados están cerrados.

 

Por qué franquiciar

Super 24 llenó un vacío en el mercado como la primera tienda en brindar un servicio de 24 horas, y aunque ahora existen muchas de estas tiendas, ellos creen que todavía hay demanda no satisfecha. A finales de 1994 querían cambiar su método de crecimiento. Cada inversión requería de un terreno, construcción y equipo, y resultaba ser muy cara a la hora de financiar cuatro o cinco tiendas nuevas al año. Además, la dificultad para encontrar lugares apropiados entorpecía los planes de expansión. La contratación de personal para las nuevas tiendas representaba una fuerte carga por el pasivo laboral. Pero el factor que realmente condujo a la búsqueda de una nueva estrategia de crecimiento fue el darse cuenta que a medida que crecía la empresa, perdían más y más el control, especialmente en las tiendas fuera de la capital. El sistema de franquicias, por medio del cual un tercero hace la inversión y administra la tienda con el interés que caracteriza al propietario del negocio, parecía ser la solución a estos problemas.

Cómo franquiciar

En febrero de este año, PRONE, (Promociones y Negocios) S.A., compañía dueña de Super 24 y de Tarro Dorado, publicó un anuncio en el periódico para informar al público que estaba concediendo franquicias. El requisisto indispensable del franquiciatario era poseer o estar alquilando un terreno o local. Se sorprendieron por la respuesta entusiasta de más de 200 guatemaltecos que solicitaron información. Sin embargo, descubrieron que algunos de los interesados estaban especulando o tratando de conseguir información privada de Super 24, y otros simplemente querían ofrecer un local en alquiler. En el mes de junio se otorgó la sexta y última franquicia que estaba disponible para 1995. "El proceso de filtración es así: Primer paso, recibir la solicitud y evaluar a la persona, chequeando sus referencias personales y comerciales en una central de crédito. Segundo, conocer y evaluar el terreno o local. Y finalmente, entrevistar al solicitante... varias veces, si lo es necesario."

Perfil del franquiciatario

Super 24 no suele conceder franquicias a grupos de inversionistas; más bien, prefiere personas que le van a dar su exclusiva atención a la tienda. Considera que el franquiciatario idóneo de Super 24 es la familia o una persona que va a contar con el apoyo moral y físico de sus familiares. También da importancia a la reputación del individuo en su localidad o vencindario, especialmente en el interior del país. Suele dar prioridad a solicitantes que no necesitan financiarse, aunque algunos franquiciatarios solicitan y obtienen un préstamo de la financiera de la corporación.

El paquete de franquicia

Como franquiciante, PRONE provee al franquiciatario con un know-how completo para la operación eficiente de su negocio. El paquete de franquicia empieza con una proyección de ventas, la cual se calcula en base a ubicación, nivel socioeconómico y flujo de tráfico del punto. Esta información es muy valiosa dada su confiabilidad, pues todas las estimaciones que se han hecho para los Super 24 nuevos durante los últimos cuatro años han sido acertadas. También se capacita al dueño de la tienda y se le ayuda a reclutar y capacitar a su personal, el cual incluye colocadores, cajeros, personal de bodega y administradores llamados Jefes de Venta Junior y Senior. Al franquiciatario se le enseña colocación de mercadería, uso eficiente de las góndolas, procesos de cobro y controles para evitar robo. Se le provee la papelería necesaria para control de inventario y órdenes y se le da apoyo constante a través de supervisiones periódicas. Se le entregan tres manuales, los cuales son de Operaciones, Supervisión y Capacitación. Además, el franquiciatario obtiene los productos de venta a precios convenientes, dado que el franquiciante logra descuentos por volumen y por pronto pago.

Obligaciones del franquiciatario

PRONE no cobra una cuota inicial de franquicia. El franquiciatario debe conseguir el terreno, hacer la inversión necesaria para construir o remodelar el local y realizar una gran compra para abastecerse. "Lo atractivo de este negocio es que el inventario rota en promedio, dos veces al mes. Usualmente, el inversionista que sólo necesita remodelar su local (no construir), alcanza su punto de equilibrio en dos meses."

El franquiciante obtiene ingresos, entonces, de otras formas. Obtiene una ganancia por arrendar equipo al franquiciatario e incluye un margen mínimo en el precio de los productos. El negocio básicamente está en una comisión de 2% sobre las ventas mensuales del franquiciatario.

El franquiciatario debe mantener los estándares de Super 24, que se basan en el lineamiento LIS: Limpieza, Imagen, Servicio. Es importante que todos los empleados y personal adicional, como agentes de seguridad, tengan buena presentación y amabilidad con los clientes. Si el franquiciatario quiere vender algún producto que no está incluido en el surtido, debe hacer una propuesta y

obtener permiso. A menudo, ese artículo se integra a la línea de Super 24.

El contrato de franquicia

Para la elaboración del contrato de franquicia, los encargados de Super 24 establecieron las condiciones esenciales. Luego un abogado externo elaboró el contrato y el Departamento Jurídico de la corporación lo revisó. El tiempo estipulado para el contrato es de cinco años. En este se establecen todas las condiciones que rigen la relación de Super 24 con los franquiciatarios, así como que se puede suspender el contrato por incumplimiento de las condiciones. Sin embargo, dice César Penados, "Somos bastante flexibles, porque lo más importante es enseñar bien un concepto, y luego permitir que el inversionista cree su propia fórmula."

Perspectivas para el futuro

A la vez que logra un rápido crecimiento, Super 24 quiere modernizar las tiendas existentes. Están por terminar de codificar todos sus artículos para poder implementar un sistema de cobro por scanners. Tienen en etapa de planificación un proyecto de centralización de la información, el cual piensan llevar a cabo por medio de comunicación electrónica. De esta forma, lograrían exactitud, rapidez y ahorro en los pedidos. Y quieren remodelar los locales más viejos, para darles una mejor apariencia. Aunque no tienen planes de convertir las tiendas de la empresa en unidades franquiciadas, sí están abiertos a hacerlo en el futuro.

Parece que una gran fortaleza de Super 24 es que están dispuestos a considerar cualquier cosa; no quieren dejar pasar una oportunidad de mejorar. Deseando ser cautelosos, han estimado conceder otras seis franquicias durante 1996, pero de encontrarse para entonces en una situación muy favorable, estarían dispuestos a otorgar hasta 10 ó 12. Esta empresa demuestra que el uso de franquicias no se hace sólo cuando hace falta el financiamiento necesario para crecer por cuenta propia, sino también cuando se cree que el manejo de la empresa será más eficiente si cada unidad está en manos de alguien dispuesto a trabajar día y noche por procurar el éxito de su negocio.

CAPITULO 8

Caso 5: HELADOS HOLANDA

Historia

Helados Holando nació en México en 1938. Quince años después, se convirtió en la primera empresa mexicana en industrializar helados de manera automatizada. Enfocado como un helado para niños a nivel popular, Holanda se convirtió en el líder del mercado. La máxima fortaleza de Holanda fue su amplia distribución, la cual logró a partir de 1971 a través del otorgamiento de concesiones. En poco tiempo, los Helados Holanda estaban accesibles en cualquier parte de México, país en donde actualmente hay 3,000 salas de venta y 30,000 congeladores Holanda.

En 1988, Helados Bing compró a este líder del mercado mexicano, formándose el Grupo Quan. En 1992, Grupo Quan emprendió la conquista del mercado centroamericano, asociándose a Corporación Mariposa para formar Congelados de Centroamérica, S.A. Paralelamente, formaron Sociedades en cada país, las cuales son Congelados de Guatemala, S.A., Congelados de El Salvador, S.A., etc. El gran reto que afrontan es cambiar la percepción del helado como golosina y desarrollar el hábito de consumo como un alimento en los países de Centroamérica.

Por qué franquiciar

La razón para franquiciar en Guatemala no fue simplemente copiar un mecanismo que había funcionado en México; al contrario, se pensó mucho en la mejor forma de penetrar al mercado guatemalteco. "Lo primero que hicimos," cuenta Manfredo Ramírez, Gerente General de Congelados de Guatemala, "fue detenernos y definir en qué negocio estábamos: en el de la venta de helados. Partiendo de esa base teníamos que determinar la más adecuada estructura de distribución y el mejor plan de crecimiento para la empresa."

Les parecía poco práctico buscar el crecimiento acelerado que querían a través de unidades propias. Sabían que la empresa no podría operar eficientemente tantos puntos de venta; agotarían su capacidad administrativa y tendrían problemas a nivel operativo y de inversión. Por ello, decidieron adoptar un sistema de crecimiento por franquicias.

Cómo franquiciar

Holanda dio a conocer sus franquicias por medio de contactos personales, envío de folletos y publicaciones en el periódico y revistas. En poco tiempo tenían una gran demanda por los tres tipos de negocio que franquician: sala de ventas grande, sala de ventas "Hola"pequeña y congeladores, por los cuales sólo se vende la línea de paletería. Holanda se dedica básicamente a franquiciar; el único local propio es uno en la zona 15, y lo manejan ellos mismo simplemente porque desde hace tiempo lo tenían allí. Las personas que solicitan una franquicia para sala deben tener un local adecuado disponible, y los que quieren un congelador, un negocio bien establecido, en donde los helados en paleta representarían un ingreso adicional.

Después de casi dos años de estar franquiciando, Holanda ha acumulado bastante experiencia. "De cada quince contactos iniciales, uno se convierte en franquiciatario. Ocho de cada diez solicitudes concretadas obtienen una franquicia. De las 70 salas franquiciadas que tenemos en este momento en el país, hemos tenido únicamente dos problemas serios."

Perfil del franquiciatario

El franquiciatario de Holanda es generalmente alguien que no vive de la heladería, pero que desde el inicio demuestra un gran interés por el negocio. El franquiciatario debe poder hacer la inversión inicial para preparar el local para su funcionamiento. Holanda investiga las referencias comerciales y personales de cada solicitante. Algunos franquiciatarios tienen hasta cuatro salas, pues una buena administración del negocio facilita la concesión de franquicias adicionales.

El paquete de franquicia

Holanda no comparte recetas o un proceso de producción de helados, sino un nombre y el know-how para operar un comercio que tiene una marca conocida y un producto exitoso. Holanda hace una proyección de ventas para cada punto, lo que ayuda al franquiciatario a evaluar el negocio y tomar una decisión. Le entrega un listado de mobiliario y equipo que necesitará con precios preferenciales para Holanda. Capacita al franquiciatario (quien debe asistir como mínimo a dos sesiones de capacitación) y al personal que atenderá la clientela. La capacitación incluye preparación de los productos especiales, ejecución de las promociones y hasta cómo servir el helado, pues cada porción debe ser medida con exactitud para mantener el margen de ganancia. Holanda presta también el servicio de administrar el negocio del franquiciatario durante la primera semana de apertura, para dar seguridad y una buena capacitación en el punto de venta. Cumple con un abastecimiento semanal de producto. Hace estudios de mercado, se encarga de la publicidad de la marca, planifica promociones y provee al franquiciatario con material publicitario de punto de venta. Durante la visita semanal para recoger pedidos, un supervisor de Holanda hace una revisión completa del lugar. Él llena una hoja que describe el estado del equipo y de cada artículo en la tienda, desde la iluminación de los rótulos hasta la redesía del cabello del personal que sirve el helado. Unos días después de la revisión, Holanda envía una nota al franquiciatario en la cual se le felicita o se le sugieren cambios para mejorar su servicio.

Obligaciones del franquiciatario

Holanda no cobra una cuota inicial de franquicia, pero exige que el franquiciatario de sala de venta tenga la capacidad financiera para hacer una inversión inicial promedio de cincuenta mil quetzales (Q50,000.00) y que cuente con suficiente capital de trabajo para 10-15 meses, lo que usualmente tarda en recuperar la inversión. El monto de la inversión se paga a Holanda, quien se encarga de la mayoría de las preparaciones que necesita el local. Para las Holas, la inversión inicial es aproximadamente quince mil quetzales (Q15,000.00) El franquiciatario debe comprar materiales como las servilletas, cucharas, etc. del franquiciante, los cuales le venden a precio de costo más un margen reducido para cubrir el costo de transporte. El franquiciatario debe comprar el helado exclusivamente a Holanda. La venta de helado representa el verdadero negocio de Holanda, por lo que el valor de uso de la marca y los costos de prestar servicios de apoyo y publicidad se incluyen en el precio de venta del helado.

Las políticas y todo el sistema de Holanda se creó en torno a procurar las condiciones adecuadas para la rentabilidad de la cual depende la sobrevivencia de los franquiciatarios, cosa misma que asegura la sobrevivencia del franquiciante.

El contrato de franquicia

El contrato de franquicia establece las obligaciones y responsabilidades de ambas partes. Se estipulan los estándares que se deben mantener para conservar el derecho al uso del sistema de Holanda. El contrato de sala es por tres años, prorrogable; el de congelador es por un año, prorrogable. Sin embargo, algunos franquiciatarios tienen ya bastante tiempo de estar trabajando sin contrato escrito, pues tienen una buena relación con el franquiciante y respetan el contrato verbal que han tenido desde el inicio.

Perspectivas para el futuro

Holanda se está preparando para ingresar a los demás países de Centroamérica. Un factor importante para su éxito será lograr una efectica tropicalización, en este caso no del producto sino de la forma de darlo a conocer. Según Michéle de Valdeavellano, Gerente General de la agencia que realiza la publicidad de Holanda, "Es muy importante adaptarse a los modismos de países distintos. Nosotros tuvimos que descartar bastante material publicitario de México, dado que ellos utilizan un lenguaje que no se entiende de igual forma en Guatemala. Por ejemplo, el slogan ‘Te invito un helado’ le choca al guatemalteco porque le parece que al que están invitando es al helado." Asimismo, en la planificación de la campaña publicitaria para El Salvador tomarán en cuenta que para el salvadoreño, la palabra helado significa solamente helado de agua y sorbete, helado cremoso.

En Guatemala, Holanda espera conceder 30 franquicias más durante los próximos meses, para llegar a la meta de 100 salas franquiciadas a final de 1995. Están por adoptar al sistema ciertos procesos de Contabilidad y control que han diseñado algunos franquiciatarios, con el fin de mejorar todo el sistema y demostrar la importancia de las aportaciones de los franquiciatarios. Para fomentar la competencia entre los dueños de las salas, durante el próximo año llevarán a cabo un concurso del mejor franquiciatario. Los lineamientos del concurso se les comunicarán con anticipación y el ganador será premiado con un viaje. También van a implementar el uso de buzones de sugerencias en las salas para acercarse más al consumidor.

Quizá el reto más grande que enfrenta Holanda en Guatemala es cambiar su posicionamiento. La meta de Holanda es ser accesible a la mayoría de guatemaltecos, en términos de distribución y precio, y conquistar un alto porcentaje del mercado. Pero esto parece ser muy difícil, dado que el mercado guatemalteco está dominado por los helados caseros (hechos en casa). Además, Holanda se percibe como un helado caro, a pesar de que, en las presentaciones grandes como litro y medio galón, su precio está aproximadamente 5% arriba de los precios de marcas de similar calidad. El logro de sus objetivos dependerá en gran parte de los resultados que obtenga con las franquicias. Si la tendencia actual es un buen indicador, Holanda no tardará mucho en gozar aquí de la misma popularidad que tiene en México.

CAPITULO 9

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL DESARROLLO DE NEGOCIOS GUATEMALTECOS POR MEDIO DE FRANQUICIAS

 

Oportunidades

Amenazas

CONCLUSIONES

1. La franquicia es un método de hacer negocios por medio del cual se puede lograr uniformidad en los productos y servicios que se ofrecen, además de un rápido crecimiento que permite incrementar significativamente la presencia de una marca en su mercado.

2. Actualmente, la mayoría de guatemaltecos desconocen el concepto de franquicias, o lo perciben como algo que no es. Sin embargo, Guatemala parece estar saliendo de una etapa de ignorancia y escepticismo hacia las franquicias e iniciando una etapa de mucho interés en las franquicias.

3. La divulgación del sistema de franquicias y la educación de consumidores, empresarios, profesionales y autoridades gubernamentales acerca del tema puede ayudar a que el público logre distinguir entre franquicias buenas y franquicias malas, y evitar que se llegue a caer en un "desenamoramiento" con el sistema de franquicias.

4. La situación actual de franquicias con respecto a su legislación y regulación es ventajosa para el desarrollo de negocios franquiciados, puesto que no se ha caído en regulación entorpecedora o en algún proteccionismo que lo frene.

5. La franquicia es una estrategia que puede ser utilizada por distintas clases de negocios, que se pueden encontrar en diversas industrias y pueden diferir en tamaño y en la cantidad de tiempo que tienen de estar operando.

6. Empresas pequeñas pueden gozar de muchos de los beneficios de grandes corporaciones a través del sistema de franquicias.

7. Por medio de franquicias, se pueden desarrollar mercados a los que no se puede llegar de otras formas, tales como mercados en áreas rurales y mercados en el extranjero.

8. Las franquicias ofrecen una oportunidad de crecimiento y fortalecimiento para diversos negocios. Esto implica que las franquicias pueden crear muchas fuentes de trabajo en el país.

 

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ENTEVISTAS REALIZADAS

Oscar Arroyo, abogado y notario, asesor en contratos de franquicia.

Entrevista realizada el 14 de junio de 1995.

Angela Becker, Gerente General de Lavanderías Kristahl. Entrevista realizada el 5 de julio de 1995.

Jorge Haeussler, franquiciante de Country Pizza. Entrevista realizada

el 11 de julio de 1995.

César Penados, encargado de franquicias para Super 24. Entrevista realizada el 6 de julio de 1995.

Manfredo Ramírez, Gerente General de Congelados de Guatemala, S.A. Entrevista realizada el 12 de julio de 1995.

Cristian Royer, franquiciatario de Country Pizza. Entrevista realizada

el 11 de julio de 1995.

Michéle de Valdeavellano, Ejecutivo de Cuenta, W.O. Publicidad. Entrevista realizada el 13 de julio de 1995.

Juan Mauricio Wurmser, Gerente General de Campero International. Entrevista realizada el 14 de junio de 1995.

 

"NOTA DEL FRANQUICIANTE"

 

 

 

"Quisiera agradecer, de todo corazón, a las muchas personas que ayudaron a levantar Country Pizza de la nada. Les pido que cuando vean abrir una nueva tienda Country Pizza, sientan gozo, puesto que el trabajo de Ustedes mismos está ‘metido en cada lepa del lugar.’ Asimismo, mi más humilde agradecimiento a todos los clientes de Country Pizza, pero en especial, a los primeros, ‘las víctimas.’ Les agradezco su paciencia, su apoyo, su aceptación ... y otra vez su paciencia. Son Ustedes quienes realmente me tienen aquí.

Gracias, María Inés, por hacerme parte de un trabajo tan importante para ti como lo es tu tesis. Espero que algún día esto aparezca en un libro alrededor del mundo, y nos recuerde de lo fácil que fue contarlo -en tu tesis- y lo duro que fue hacerlo -Country Pizza."

 

 

 

Jorge Haeussler